華為薪酬激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)班：激活組織活力、以奮斗者為本的多元化激勵(lì)方案

華為薪酬激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)班：激活組織活力、以奮斗者為本的多元化激勵(lì)方案(李正新)課程介紹：

【課程背景】
當(dāng)前企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上所面臨的挑戰(zhàn)：
1、績(jī)效激勵(lì)只是圍繞分錢，而不是賺錢：
獎(jiǎng)金方案都是事后分配，而不是事前設(shè)置，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、盲目設(shè)置“刺激獎(jiǎng)金”：
為了牽引業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，專門設(shè)置很刺激的獎(jiǎng)金方案，但結(jié)果卻事與愿違，業(yè)績(jī)僅緩慢增長(zhǎng)。由于獎(jiǎng)金方案無效，公司每年修改獎(jiǎng)金方案，員工對(duì)公司開始失去信任，只看當(dāng)期業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)，不做長(zhǎng)期客戶經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)投入。
3、固定工資+定額獎(jiǎng)金：
剛性有余，彈性不足，沒有增量牽引動(dòng)力；激勵(lì)特別是獎(jiǎng)金沒有想象空間，員工沒有饑餓感；
4、直接算到個(gè)人，個(gè)人利益優(yōu)先：
都為自己工作，只顧自己的指標(biāo)，不顧部門公司目標(biāo)，管理失效
5、自上而下，暗箱操作，機(jī)制不透明：
不知到錢從哪來？為什么是這么多而不是更多？形成博弈文化

【課程收益】
1、掌握價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論；
2、學(xué)習(xí)與理解評(píng)價(jià)要素與分配要素之間的頂層設(shè)計(jì)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，找對(duì)人、分對(duì)要素
3、掌握基于責(zé)任中心的分灶吃飯機(jī)制；
4、掌握組織層面的經(jīng)營(yíng)性薪酬包、獎(jiǎng)金包的差異化預(yù)算體系機(jī)制；
5、學(xué)習(xí)業(yè)界激勵(lì)管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級(jí)和部門級(jí)獎(jiǎng)金包，合理價(jià)值分配。

【課程大綱】

第一部分：業(yè)界激勵(lì)實(shí)踐模式、常見問題與標(biāo)桿企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐思考
1、業(yè)界常見激勵(lì)模式及其利弊分析
2、企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐中常見的典型問題及其對(duì)應(yīng)HW激勵(lì)實(shí)踐思考與對(duì)策
研討1：對(duì)照以上，當(dāng)前我們公司的激勵(lì)誤區(qū)有哪些？

第二部分：頂層設(shè)計(jì)—價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的耦合關(guān)系
1、以奮斗者為本的價(jià)值分配理念
2、區(qū)分"責(zé)任"與強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)是以奮斗者為本與激勵(lì)差異化管理的前提
1） 合理分配價(jià)值：價(jià)值分配的導(dǎo)向、分配的要素管理（工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)等）
3、價(jià)值分配目的、導(dǎo)向與原則：客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向、人性洞察基礎(chǔ)上的奮斗者為本
4、以奮斗者為本需要回答的四個(gè)基本命題
1) 貴司對(duì)人才的價(jià)值評(píng)價(jià)要素有哪些方面?各評(píng)價(jià)什么、怎么評(píng)價(jià)?
2) 價(jià)值分配要素有哪些 ?
3) 價(jià)值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，哪些意志?
4) 案列：華為短期、長(zhǎng)期、非物質(zhì)、福利激勵(lì)組織意圖
5) 價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素如何耦合
研討2：貴公司價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素的聯(lián)動(dòng)關(guān)系頂層設(shè)計(jì)（耦合關(guān)系）

第三部分：以奮斗者為本，識(shí)別火車頭，給火車頭加滿油
1、一個(gè)組織，評(píng)價(jià)的精力都應(yīng)集中在生產(chǎn)力提升，即創(chuàng)造更大的價(jià)值而不是導(dǎo)向分配力
2、奮斗者價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制有效的核心導(dǎo)向
3、如何識(shí)別定義奮斗者?與價(jià)值分配要素如何耦合
4、如何運(yùn)用價(jià)值評(píng)價(jià)要素識(shí)別區(qū)分奮斗者身份定義？
5、案例分享：HW公司個(gè)人考核結(jié)果與物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)要素的高階耦合關(guān)系表
6、激勵(lì)管理實(shí)踐中的矛盾∶九個(gè)需要正確處理價(jià)值分配中的矛盾

第四部分：預(yù)算就是指揮權(quán)，好的預(yù)算體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖
1. 激勵(lì)導(dǎo)向∶效率優(yōu)先、可持續(xù)原則、管理三大矛盾
1) 預(yù)算環(huán)節(jié)價(jià)值分配的基本原則與目的
2) 激勵(lì)政策管理好三大矛盾∶剛性&彈性、平衡&打破平衡、勞動(dòng)所得&資本所得分配結(jié)構(gòu)
3) 案例分享：工資剛性與獎(jiǎng)金彈性管控
2、薪酬包預(yù)算機(jī)制∶錢從哪來，到哪去，如何管控
1) 薪酬包結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的預(yù)算差異化：如何體現(xiàn)短期與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)追求？
2) 價(jià)值是什么，分配來源就是什么。
3) 什么指標(biāo)結(jié)構(gòu)可以參與價(jià)值（物質(zhì)）分配？
研討3：結(jié)合案例，以及SP與當(dāng)期BP商業(yè)計(jì)劃牽引導(dǎo)向，基于責(zé)權(quán)發(fā)生制討論輸出牽引點(diǎn)和獎(jiǎng)金來源關(guān)聯(lián)指標(biāo)表？
3、物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)算與管控機(jī)制
1) 兩張皮向一張皮的改進(jìn):薪酬包預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一機(jī)制
2) 預(yù)算的均衡導(dǎo)向:短期與中長(zhǎng)期的均衡-不鼓勵(lì)節(jié)約＆節(jié)約歸己
3) 預(yù)算管控機(jī)制
4) 用什么管控
5) 管控的兩個(gè)關(guān)鍵:組織責(zé)任中心屬性與業(yè)務(wù)發(fā)展周期差異化適配
研討4：所在公司人力資源效率模型與薪酬包設(shè)計(jì)

第五部分：獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)
1、獎(jiǎng)金管理∶從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變
2、獎(jiǎng)金分配的結(jié)構(gòu)、錢到哪去
3、華為獎(jiǎng)金分配的文化導(dǎo)向
4、華為獎(jiǎng)金分配機(jī)制的歷史演進(jìn)及其背景
5、獲取分享制四步法全場(chǎng)景案例實(shí)操實(shí)務(wù)演練——獎(jiǎng)金如何到主管、獎(jiǎng)金如何到個(gè)人？

第六部分：工資管理，十六字方針
1、以崗定級(jí)；
2、以級(jí)定薪；
3、人崗匹配；
4、易崗易薪

第七部分：非物質(zhì)激勵(lì)，激發(fā)人的善意與潛能
1、非物質(zhì)激勵(lì)，予工作的意義，奮斗的動(dòng)力源泉
2、機(jī)會(huì)是對(duì)奮斗者最大的認(rèn)可：干部選拔三優(yōu)先
3、破格提拔就是精神文明建設(shè)：蒙哥馬利計(jì)劃，讓新生代年輕骨干脫穎而出
4、榜樣的力量與傳播
5、實(shí)踐分享：HW不同發(fā)展階段非物質(zhì)激勵(lì)實(shí)踐及其組織意圖呈現(xiàn)

【講師介紹】

 
李正新老師
全球銷售部人力資源部部長(zhǎng)
全球產(chǎn)品行銷部人力資源部副部長(zhǎng)
獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長(zhǎng)
人力資源部職位與任職資格管理部部長(zhǎng)
華為銷售與服務(wù)體系人力資源部副部長(zhǎng)（主持工作）

20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，16年管理工作經(jīng)驗(yàn)，2017年底從華為內(nèi)部退休后又返聘為華為客戶管理培訓(xùn)部顧問，面向華為客戶及其他客戶做管理實(shí)踐方面的培訓(xùn)、咨詢與交流。
業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：
精通人力資源各個(gè)職能模塊、資深HRBP專家，擅長(zhǎng)變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、績(jī)效與激勵(lì)管理、招聘管理；
變革經(jīng)驗(yàn)：
從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項(xiàng)目，IPD流程變革子項(xiàng)目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項(xiàng)目、國(guó)家總經(jīng)理賦能變革項(xiàng)目、獎(jiǎng)金分配機(jī)制打破平衡拉開差距無線產(chǎn)品線試點(diǎn)變革項(xiàng)目、
培訓(xùn)&訓(xùn)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
《華為文化與核心價(jià)值觀傳承》《熵減，企業(yè)活力之源》
《流程化組織變革管理與實(shí)踐》《鍛造驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功的干部管理實(shí)踐》
《繼任計(jì)劃管理》《驅(qū)動(dòng)商業(yè)成功的績(jī)效&激勵(lì)設(shè)計(jì)》
《從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效管理》《HRBP角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)身》
《構(gòu)建激勵(lì)型思維的領(lǐng)導(dǎo)力》《以奮斗者為本的激勵(lì)管理》
《戰(zhàn)略解碼-理解力大于執(zhí)行力》《戰(zhàn)略人力資源管理—從職能管理到戰(zhàn)略伙伴》
《專業(yè)隊(duì)伍任職資格管理體系建設(shè)與標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)實(shí)踐》

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