項目工作的沖突管理

    項目是連接各部門的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門坐到一起，暢所欲言，進而協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的態(tài)度，促進管理模式的轉(zhuǎn)型。 

 
項目化管理以運作效率高和資源浪費少著稱，這樣優(yōu)秀的管理方式有哪家企業(yè)不歡迎呢？但是新舊管理方式的交替必然會引發(fā)諸多沖突，項目化管理在企業(yè)內(nèi)的實踐也是如此。

職能工作與項目工作誰更優(yōu)先？項目經(jīng)理孤軍奮戰(zhàn)局面如何解決？項目工作與日常工作的業(yè)績又該如何考核？種種難題在企業(yè)管理實踐中不斷涌現(xiàn)。

項目與職能的博弈

情景：采購部負責整個公司的物料采購工作，每天加班加點，提高效率僅用10個人就保證了2000多個類別物料的采購，這不得不歸功于采購部經(jīng)理小趙的管理能力。

T公司推行項目化管理之后，小趙的工作有麻煩了。本來平常的工作時間就緊張，現(xiàn)在推進項目管理，緊急采購單比以前多了近1成。這些訂單多為項目實施過程中緊急采購，需要專門分出兩個人負責，結(jié)果日常采購的個別物料出現(xiàn)了延遲，差點影響了生產(chǎn)計劃。小趙為此受到了領(lǐng)導的批評。為了配合公司的項目化管理，結(jié)果反倒挨批評，小趙感到很委屈。她想緊跟領(lǐng)導，還跟出了問題，五個手指按不住六個跳蚤，以后還是先保生產(chǎn)后保項目吧。

項目團隊和職能團隊的同時存在，打破了原來的單一結(jié)構(gòu)，因此帶來的沖突不可避免。解決這一難題的主要辦法有兩個，一是公司高層統(tǒng)籌規(guī)劃，在年度計劃和預算中將重點項目與公司的年度任務(wù)指標統(tǒng)一協(xié)調(diào)、平衡；二是項目負責人由相關(guān)部門的責任人擔任，由項目經(jīng)理統(tǒng)一計劃安排分配資源。項目經(jīng)理既是項目負責人又是業(yè)務(wù)負責人，既對項目結(jié)果負責，又對職能部門業(yè)務(wù)負責。在關(guān)注項目同時又不能忽略職能工作，對部門經(jīng)理和高級管理人員來說，如何把握好項目和職能工作的度就顯得很重要。

項目化管理的方式是目標管理，追求的是工作成果，而職能管理的方式是流程管理，追求的是標準化和效率。當項目工作和職能工作發(fā)生沖突時，擔任項目經(jīng)理的職能經(jīng)理應該具體考慮兩者對企業(yè)不同階段發(fā)展的價值和優(yōu)先順序，否則很容易丟了西瓜撿了芝麻。

許多職能經(jīng)理認為項目增加了日常的工作量，影響了自己的職能工作，打心眼兒里抵觸項目?？墒聦嵤牵椖坎⒉皇穷~外的工作。公司再宏偉的戰(zhàn)略，也是需要通過一個個的項目來實現(xiàn)的。管理大師彼得德魯克認為，管理的主要任務(wù)是將公司的目的深入地滲透到每一項具體的目標中去，而每一個具體的目標都應該把它“退化為工作”。任何公司的項目，要么是出于長期規(guī)劃考慮，要么是出于解決職能工作中的問題考慮。項目并非是額外的工作，成功的項目成果可以轉(zhuǎn)化為日常工作的一部分。比如，T公司質(zhì)檢中心的某個檢驗方法優(yōu)化的項目結(jié)束后，質(zhì)檢中心就把優(yōu)化的方法上報國家標準升級，優(yōu)化的新方法被采納后，大大縮短了日常工作中的檢驗周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了部門的工作量。所以說項目工作和職能工作是不能分開的，二者并不矛盾，可以協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換。

需要默契，更需要執(zhí)行

情景：“生產(chǎn)線在線監(jiān)測”項目計劃由生產(chǎn)部的小張來統(tǒng)籌。她向各相關(guān)部門征調(diào)項目成員，而各部門經(jīng)理派給她的卻基本都是自己部門中的非骨干員工，其人數(shù)和素質(zhì)遠遠不能保證工作的完成。看到各部門經(jīng)理這么“支持”自己的項目，小張很是“感激”，而部門經(jīng)理們用新進的大學生就能完成派遣工作，不會影響到本部門的職能工作，因此也很高興。

項目啟動首次會議按照計劃召開了，然而小張卻并不輕松?？吹奖姸嗄吧拿婵讓椖康南嚓P(guān)問題提出質(zhì)疑，她感覺到了壓力，她所講的內(nèi)容，似乎大家很少有聽懂的。而且自己部門內(nèi)的工作第一次放在公司各個部門主管和技術(shù)人員面前“過堂”，讓她感到非常不自在。

小張為了不讓項目影響自己管生產(chǎn)的精力，把項目中的主要工作授權(quán)給車間主任老馮。當項目工期已經(jīng)過去大半的時候，她突然想起了這個項目，于是找來老馮詢問進度。

“經(jīng)理，項目可能完不成了，各部門的人都沒有向我報告進度，我只好整天打電話去催，每次他們都說工作在進行中。”

小張急了：“怎么不早點告訴我？趕緊召集大家開個會，我到會議室等你?！敝鹨贿M行會議通知后，半小時后到場的竟然只有一半成員。至于項目的完成，似乎已是遙遙無期。

項目成員的選擇應該以溝通效果、工作效果最優(yōu)化為原則由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)親自選擇適合的人員，而不是由著別人指派。顯然，默契的成員更能提高工作效率，避免無謂的沖突。項目經(jīng)理在過程控制中可以授權(quán)項目協(xié)調(diào)員，來協(xié)助自己完成相關(guān)工作，但是，作為項目經(jīng)理應對整個項目的過程和進度負責，讓團隊成員堅決執(zhí)行項目工作的安排與進度。

小張授權(quán)是對的，但授權(quán)需要監(jiān)督，而她還在按照過去的方式在管理現(xiàn)在的項目，以前在職能工作上，交待給員工的事情基本上都會按計劃完成，但項目中的員工的績效仍由其所在部門的職能經(jīng)理考核，項目經(jīng)理的權(quán)力有限，應該改變過去對項目的全面把握和控制的做法，積極與相關(guān)部門經(jīng)理溝通項目成員的工作安排。

項目經(jīng)理要完成任務(wù)，一要在溝通上下工夫，二要充分利用人際關(guān)系，三要在必要時爭取上級主管的支持。這與過去的職能經(jīng)理靠指令、指示、開會、處罰的方式不大一樣。

項目化組織的管理者需要創(chuàng)造一種良好的項目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學習和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

一個人的戰(zhàn)斗？

情景：開始實施項目化管理后，公司要求李婷婷承擔一項新產(chǎn)品的開發(fā)任務(wù)。她遇到了比小張更嚴重的問題，小張是在團隊成員合作方面出了問題，而小李是遇到了部門層面資源工作安排的沖突。
 
隨著項目的實施，她發(fā)現(xiàn)項目越來越不受控制。近兩個月，她每天都要花大量的時間與項目成員及其所在部門的領(lǐng)導進行溝通。即使這樣，項目進度仍然因為采購的包材無法及時到位而拖期了；不僅如此，現(xiàn)在她得到消息，即使半個月后包材到位，生產(chǎn)部也會因為這一階段的緊急訂單而無法排產(chǎn)；雪上加霜的是，訂單管理部告訴她，客戶對這個產(chǎn)品很感興趣，所以第一張市場訂單的交貨時間可能提前?！?/P>

李婷婷只能不停地與各部門聯(lián)系，希望能獲得支持，可各部門都提出了各自的難處，這使她有種孤立無助的感覺。這不，剛同采購部打完電話，采購部說由于供應商制版原因無法承諾在計劃的時間提供包材。李婷婷感覺干得很辛苦，之前，為了使相關(guān)人員能夠給予配合支持，她要親自去找他們說好話，求助于人家，結(jié)果不僅自己心情不好，還總是達不到溝通的目的。

因為每個人都有自己的工作，壓力都很大，不是不想幫，是確實沒有時間。李婷婷感覺自己不是在為公司做工作，好像是在為自己干私事一樣，最終還由于任務(wù)拖期而受到了經(jīng)理的批評，心情特別郁悶。為啥這么好的項目化管理方式操作起來就不是那么回事呢？　、

在項目化管理推動初期，部門間各自為政，信息不對稱的情況大量存在，導致項目的進度、質(zhì)量、成本與計劃時的偏差較大，各部門在人力調(diào)配、資金使用、合同簽訂等方面的配合不足，項目經(jīng)理推動項目開展的方法和手段十分有限。這種情況要作如下處理。

首先，對項目經(jīng)理充分的授權(quán)。一定范圍內(nèi)讓項目經(jīng)理最大限度地使用自己的權(quán)力來整合資源優(yōu)勢，取長補短，成功完成項目的同時，達到鍛煉自己，成就團隊的目的。對項目經(jīng)理授權(quán)也要有一定的藝術(shù)：要明白給什么樣的項目經(jīng)理授予多大的權(quán)力，才能使他們最大限度的發(fā)揮自己能力的同時減少權(quán)力使用不當帶來的負面作用。

公司通過明確的制度對項目經(jīng)理進行授權(quán)。項目經(jīng)理決定項目活動的內(nèi)容、時間和預算，職能經(jīng)理決定如何給予支持；項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同協(xié)商決定項目組成員，如該成員因故需要離開項目組重返本部門，也必須經(jīng)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理雙方協(xié)商認可后方可執(zhí)行；項目經(jīng)理由總經(jīng)理直接授權(quán)，職能經(jīng)理既要對總經(jīng)理負責，也要對項目經(jīng)理負責。授權(quán)的大小根據(jù)項目級別不同而定，并依據(jù)責權(quán)對等原則，即項目風險越大，項目經(jīng)理得到的授權(quán)就越大。

其次，公司迫切需要一套與項目化管理相適應的制度和政策，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學配置資源，并形成支持項目成功的后臺機制，這樣才能真正發(fā)揮出項目管理的作用。

最后，每一個項目都應設(shè)置一個最高的項目指導者。高層管理者提供明確的、持續(xù)不斷的支持，將會成為項目順利推進及項目經(jīng)理克服困難，勇于面對挫折的強有力的精神后盾。項目在實施過程中會涉及到多個部門，但通常這些部門還有其他業(yè)務(wù)需要完成，因此項目經(jīng)理不能要求他們停下本職工作參與到項目中來。這時，項目經(jīng)理就必須要向高層爭取在一定程度上調(diào)動企業(yè)資源的權(quán)利，這種來自高層管理者的支持會激勵員工，同時也會促進項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)順利實施。

激勵、激勵，還是激勵

情景：第二季度的考核出來了，小張的績效評估出乎意料的低，她很生氣，自己的工作做得兢兢業(yè)業(yè)，沒有什么失誤和差錯，憑什么績效成績這么低？她找總經(jīng)理理論。

總經(jīng)理說：“從這個季度開始我們把項目績效列入季度績效考核之中，對項目性工作的情況作合理的評價和考核。你的考核成績與‘在線監(jiān)測’項目中出現(xiàn)的問題有關(guān)。將項目管理融入到日常管理之中是公司的戰(zhàn)略方向，希望你能夠轉(zhuǎn)變觀念?！?/P>

公司里每個人的工作基本都是滿負荷的，所以項目化員工是雙重職責的，雖然項目是臨時性的，階段性的，但員工在巨大的工作壓力下，如果沒有一個有效的激勵機制，項目工作是很難完成的，所以如何有效的協(xié)調(diào)職能工作與項目工作之間的關(guān)系，如何保證員工的積極性，需要一個系統(tǒng)的考核和激勵機制，將項目管理的結(jié)果納入到各級員工的績效考核中，形成激勵與約束的雙向動力，引導大家形成正確的績效觀。

比如，做項目可以得到激勵，在做項目過程中表現(xiàn)突出者還可以得到最佳項目經(jīng)理獎、最佳項目團隊獎、最佳新人獎、最佳項目獎等一系列獎項。員工的晉升必須考核項目性工作，如果只是完成職能工作，其考核可能無法及格。

例如，某公司將員工考核分為職能工作和項目性工作兩個部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)。當部門經(jīng)理作為項目經(jīng)理，所管理的項目失敗的話，即便他出色的完成了本職工作，其年終績效分數(shù)滿分也可能只有50分。考核的成果直接與年終獎金、晉升和年終評獎相聯(lián)系。

通過考核機制的改變給全體員工的信號非常強烈：項目化已不再是提倡的活動和推廣的概念，而是公司經(jīng)營管理的重要組成部分，不懂項目，不適應項目工作的員工將無法繼續(xù)工作，有時候轉(zhuǎn)型就是這樣不以個人意志為轉(zhuǎn)移的。

沖突是把雙刃劍

利益相關(guān)方的態(tài)度對組織轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，積極的態(tài)度有助于轉(zhuǎn)型的成功，反之則不然。實施項目化管理也是如此。僅就管理方式而言，項目管理其實來源于職能工作，二者并不沖突。項目化初期受到抱怨的根本原因在于項目參與人對項目的認識水平較低，并且企業(yè)沒有建立適合項目化管理的制度。當這種沖突和抱怨發(fā)生時，首先應改變態(tài)度，積極查找沖突原因并加以協(xié)調(diào)，推動制度的建立和完善。

項目是連接各部門的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門坐到一起，暢所欲言，進而推進項目工作的合作氛圍。項目團隊由不同部門、單位、組織的人組成，項目的各種資源也來源于各部門，當一個較為復雜的項目啟動后，來自多方的約束可能會同時產(chǎn)生，如果依然遵循職能管理的方法，可能不但達不到協(xié)調(diào)的目的，反而會繼續(xù)激化矛盾。此時，項目管理的方法就顯示出效果了。

而對項目經(jīng)理而言，必須意識到項目管理是一門科學，有自己的一套知識體系，系統(tǒng)的學習并提高個人管理能力顯得尤為重要。組織需要創(chuàng)造一種良好的項目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的、和諧的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學習和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

組織轉(zhuǎn)型是一把雙刃劍，成功的話能讓企業(yè)獲得再次騰飛的活力，如果失敗則可能會使組織內(nèi)部矛盾升級，甚至形成混亂局面。如何處理好項目工作與職能工作的沖突，是擺在管理者和員工面前的一道難題。解決好這道難題需要一個磨合過程，需要管理者和員工的認真探索和制度的不斷完善，這個過程的長短取決于組織推動項目化的范圍和力度。

作者： 佚名 ；資料來源: 《商界評論》作者：李　文 ；錄入時間： 2011年5月24日