【課程收益】
EPC工程總承包模式憑借其整合設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)了管理效率的顯著提升和成本的有效降低。然而，現(xiàn)實中EPC工程總承包面臨諸多挑戰(zhàn)：需求不明確、變更請求、設(shè)計與預(yù)算限制的拉鋸戰(zhàn)、單價與總價合同的選擇、方案圖與實際不符、參數(shù)升級導(dǎo)致費(fèi)用飆升、政策更新快、要求多、限額設(shè)計、功能配置、費(fèi)用調(diào)整、風(fēng)險分擔(dān)、合同條款設(shè)置、新要求補(bǔ)償?shù)取?024年12月30日，住建部發(fā)布新版《建設(shè)工程工程量清單計價標(biāo)準(zhǔn)》，新標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合最新的法律、法規(guī)及行業(yè)政策，對發(fā)承包雙方定量價風(fēng)險的界定進(jìn)行了完善，強(qiáng)化建設(shè)單位造價管控..
責(zé)任、嚴(yán)格施工合同履約管理等措施，推行清單計量、市場詢價、自主報價、競爭定價的工程計價方式，進(jìn)一步完善工程造價市場形成機(jī)制，使條款更加具體且貼近實際操作。
為進(jìn)一步提高EPC工程總承包的業(yè)務(wù)競爭力，深入了解概算價招標(biāo)背后的策略、在設(shè)計、采購、施工三者間找到最佳平衡點、應(yīng)對需求變更、預(yù)算限制、合同模式選擇等棘手問題，深化設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計與風(fēng)險分擔(dān)。
特決定舉辦“建設(shè)工程工程量計價標(biāo)準(zhǔn)下的施工項目管理和工程總承包計價規(guī)范下的EPC項目全流程策劃管理、設(shè)計管理、實施管理、招投標(biāo)風(fēng)險管理及案例解析專題培訓(xùn)班”。
【課程大綱】
第一部分：2024版《建設(shè)工程工程量清單計價標(biāo)準(zhǔn)》核心內(nèi)容解析
1.工程量清單編制要求項目清單列項明確、邊界清晰、增加清標(biāo)內(nèi)容；
2.計價方式修改為單價計價、總價計價、費(fèi)率計價；
3.綜合單價的構(gòu)成改變、綜合單價分析表新要求；
4.清單的完整性及準(zhǔn)確性責(zé)任劃分；
5.措施項目清單計價范圍、計價風(fēng)險劃分；
6.施工深化設(shè)計導(dǎo)致深化圖紙與合同圖紙存在差異的處理；
7.招標(biāo)文件與中標(biāo)人投標(biāo)文件不一致的認(rèn)定處理 ；
8.總價合同、單價合同適用原則 ；
9.投標(biāo)人在投標(biāo)時，其導(dǎo)致的相關(guān)費(fèi)用的處理原則；
10.甲供材費(fèi)用計取和工程量清單缺陷責(zé)任承擔(dān)問題；
11.清單項目按項計量編制的表示方法 ；
12.發(fā)包人提供材料或暫定材料價格的清單項目編制規(guī)定 ；
13.最高投標(biāo)限價編制依據(jù)的要求；
14.最高投標(biāo)限價清單項目價格依據(jù)近期完成的同類工程施工圖預(yù)算、設(shè)計概算、成本估算編制的要求 ；
15.投標(biāo)報價應(yīng)依據(jù)投標(biāo)人的工程實施方案及投標(biāo)工期編制；
16.發(fā)包人提供材料的材料費(fèi)不計入綜合單價報價，也不計入投標(biāo)總價；
17.工程變更計量規(guī)定、計日工計量規(guī)定、返工工程計量規(guī)定、新增工程計量規(guī)定 ；
18.工程量清單缺陷規(guī)定、變更估價原則；
19.施工過程結(jié)算新規(guī)定，新增施工過程結(jié)算內(nèi)容，過程結(jié)算支付比例不宜低于90% ；
20.施工過程結(jié)算編制依據(jù)、工程索賠新要求；
21.部分工程量清單項目的項目特征修改；
22.部分工程量清單項目的計量單位和計算規(guī)則修訂；
23.部分工程量清單項目的工作內(nèi)容修改；
24.拆除工程及被淘汰施工工藝的工程量清單項目刪除與部分與現(xiàn)行設(shè)計、施工工藝相對應(yīng)的清單項目增加；
25.措施項目的計算規(guī)則修訂,模板工程列人分部分項工程量清單計算,其他措施項目按項計算。
第二部分：項目策劃：策劃先行的全流程策劃管理及案例
（一）EPC項目投標(biāo)策劃與風(fēng)險防范
1.EPC工程總承包項目投標(biāo)風(fēng)險點分析；
2.EPC工程總承包項目投標(biāo)方案策劃；
3.EPC工程總承包項目投標(biāo)案例分析；
（1）必須招標(biāo)項目采用EPC總承包可否直接發(fā)包？
（2）工程總承包商的資質(zhì)要求能否放寬？
（3）工程總承包能否采用固定總價之外的計價方式？
（二）EPC項目組織策劃
1.EPC工程總承包項目部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)；
2.EPC模式下項目經(jīng)理的角色、職責(zé)與能力要求；
3.從合同簽訂到工程收尾，EPC項目經(jīng)理的全流程工作要素。
（三）EPC項目業(yè)主需求分析
1.需求收集方法；
2.項目需求分析；
3.定義范圍；
4.控制范圍。
（四）目標(biāo)制定及分解
1.個人目標(biāo)制定；
2.EPC工程總承包項目目標(biāo)管理策劃。
（五）項目進(jìn)度計劃編制
1.編制原則及流程；
2.編制內(nèi)容；
3.進(jìn)度計劃控制。
第三部分：EPC工程總承包項目設(shè)計管理實務(wù)
（一）EPC項目設(shè)計流程
1.工程總承包條件下的設(shè)計特點；
2.設(shè)計工作程序改進(jìn)；
【案例】：EPC項目設(shè)計管理流程與關(guān)鍵點
3.EPC項目設(shè)計的三大控制。
（二）EPC項目設(shè)計創(chuàng)效
1.設(shè)計階段創(chuàng)效思路；
2.工程結(jié)算與優(yōu)化方向；
3.EPC項目限額設(shè)計。
（三）EPC項目變更管理
（四）EPC項目設(shè)計與采購施工一體化應(yīng)用
第四部分：EPC工程總承包項目采購管理實務(wù)
（一）EPC項目采購工作程序
1.采購管理職責(zé)分配；
2.EPC模式下項目采購實施程序。
（二）EPC項目采購籌備與計劃
（三）EPC項目供應(yīng)商選擇與合同管理
1.供應(yīng)商招采、談判策略；
2.供應(yīng)商管理策略。
（四）EPC項目物資質(zhì)量管理
（五）EPC項目物流管理
第五部分：EPC項目施工管理實務(wù)
（一）施工現(xiàn)場平面布置
（二）EPC項目施工的進(jìn)度管理
（三）EPC項目施工的成本管理
1.目標(biāo)成本決策管理；
2.分包商選擇與合同精細(xì)化管理。
（四）EPC項目施工的質(zhì)量管理
1.三個階段：事前、事中、事后；
2.四個標(biāo)準(zhǔn)化：制度、人員、現(xiàn)場、流程；
3.五個要素：人、機(jī)、料、法、環(huán)。
第六部分：EPC工程總承包項目收尾管理
（一）項目收尾
1.EPC項目試運(yùn)行與驗收；
2.項目驗收及移交管理的應(yīng)注意事項。
（二）合同收尾
1.結(jié)算策劃；
2.分包人結(jié)算爭端處置；
3.發(fā)包人結(jié)算爭端處置；
4.審計應(yīng)對策略。
（三）現(xiàn)場收尾
（四）團(tuán)隊收尾
第七部分：EPC工程總承包風(fēng)險管理
（一）EPC項目風(fēng)險管理的認(rèn)知、方法
【案例解讀】：某央企項目巨虧看EPC項目風(fēng)險管理
1.項目風(fēng)險管理的意義；
2.項目風(fēng)險的分析與量化評估；
3.風(fēng)險的預(yù)防與應(yīng)對措施。
（二）EPC項目風(fēng)險管理實務(wù)
1.EPC工程總承包項目特點與核心風(fēng)險識別；
2.EPC合同談判策略及風(fēng)險關(guān)注要點；
3.EPC工程變更、索賠與風(fēng)險控制；
4.合理選擇工程組織實施方式；
5.工程總承包單位的資質(zhì)資格、項目經(jīng)理條件能力要求；
6.項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置；
7.成也分包之——成的核心；敗也分包之——敗的根源；
8.通過“背靠背”方式轉(zhuǎn)移分包合同款項支付風(fēng)險；
9.按圖施工向按約施工理念轉(zhuǎn)變；
10.設(shè)計與工程結(jié)算關(guān)系的風(fēng)險管理。
