戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧

● 培訓目標
    在全球金融危機環(huán)境下,能源、原材料價格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實體經(jīng)濟未走出低迷，市場需求依舊疲軟，針對企業(yè)面臨著部分強勢供應商價格壟斷、供貨周期長、交貨不及時，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應不配套，導致缺貨或積壓，采購部門沖當救火隊，忙于奔命等問題，通過培訓、案例討論和模擬談判，使學員理解戰(zhàn)略采購的深刻涵義，掌握如何應用戰(zhàn)略采購思想，優(yōu)化采購渠道，強化供應商管理，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進標準化，打破供應商壟斷和降低采購成本從設(shè)計開始；如何吸取我國鐵礦石國際無話語權(quán)的教訓，整合內(nèi)部需求資源，打破供應商壟斷，實行統(tǒng)一采購，增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

● 培訓內(nèi)容
第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務面臨的十大機遇問題和十大問題
二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應
案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對采購功能進行定位
1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、如何構(gòu)建高效的采購管理體系——采購管理體制發(fā)展的三個階段
案例分析：某企業(yè)從物資供應、采購管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析
3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，強化采購的商務功能——解決采購充當滅火隊問題
案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部采購部門同供應商簽訂框架協(xié)議，PMC部門實施ERP網(wǎng)上拉動供應商JIT供貨的成功經(jīng)驗分享。
四、采購部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作
1、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標準上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓。
2、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題案例分析。
3、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計開始
4、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應商開發(fā)、選擇的運作程序
案例分析：美國西屋北京辦事處項目采購運作的成功案例
5、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應商供貨中問題處理的合作
案例分析：廣東北電Sourceing與SQE的默契配合，促進供應商供貨質(zhì)量持續(xù)改進成功案例分析

第二部分  戰(zhàn)略采購分析
一、需求分析
1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析
案例分析：大亞灣核電站對通用件與專用件分類控制，采用不同采購策略降低采購成本的成功案例分析
2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購的采購管理體系
案例分析：廣東移動公司推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。
3、如何根據(jù)物資采購品種、數(shù)量、成本及風險采用不同的采購方式
案例分析：上海大眾汽車從CKD（零部件）、SKD（模塊化）到SV（采購外包）的戰(zhàn)略思想分析
二、采購物品戰(zhàn)略分類及對策
1、依供貨商的關(guān)系及物品特性分類及對策
   杠桿物品采購策略
   一般物品采購策略
   戰(zhàn)略物品采購策略
   瓶頸物品采購策略
2、如何根據(jù)物品金額進行ABC分析及采購策略
   如何對采購物資進行ABC分類
   ABC三類物資的不同采購策略
案例分析：寶鋼集團利用ABC分析法確定與供應商合作策略案例分析
三、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計開始
1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計開始
2、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務涉及的活動
   開發(fā)管理
   供應商關(guān)系管理
   項目管理
   對新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)范
3、供應商參與開發(fā)的組合關(guān)系四角模型分析及策略
   開發(fā)類型
   合作方式
   風險與責任
   參與內(nèi)容
4、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析
   采購部門與研發(fā)部門對產(chǎn)品設(shè)計的不同理念
   產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）的十八共識
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
5、如何推進零件標準化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑（案例操作）
案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
四、如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾
1、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義
2、不同質(zhì)量等級物料對應的三種采購策略
3、導致供應商質(zhì)量分歧的六個原因
3、避免質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的四大措施
4、處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應商提供檢驗工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧。
五、詢價、比價與供應商成本構(gòu)成分析
1、詢價技巧
   如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
   如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
案例分析：某企業(yè)采購《詢價對比表》分析
   詢價前準備十一項細節(jié)要求
   案例分析：某企業(yè)從日本進口某關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應商底價及成本構(gòu)成的成功案例分析。
2、比價與供應商成本構(gòu)成分析——探究供應商底價的五大途徑
   化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對工程項目采購和非生產(chǎn)物資采購通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構(gòu)成案例分析
   成本價格指數(shù)變動法——如何采用成本價格指數(shù)變動分析法分析供應商底價（案例操作）
案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動的方法介紹
   產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應商的底價
案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
   供應商價格、質(zhì)量、服務定量評審與價格修正方法——如何通過非價格因素費用化分析采購綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準確核算采購成本的成功案例分析
   量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法（案例操作）
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應商成本利潤平衡點的方法介紹
3、采購成本控制的12個工具與策略
4、要求供應商降價的八大時機

第三部分 強勢供應商、弱勢供應商的整合與降低采購成本策略
一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應商存在的問題
2、供應鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團強化供應商管理從“不?！钡墓套銎鹑〉蔑@著成效案例分析。
二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的采購策略
1、如何應對強勢供應商
   導致供應商強勢的八大原因原因分析
案例分析：達豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價的成功案例分析
   應對強勢供應商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破某著名供應商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢供應商資源
   弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析
   如何整合弱勢供應商資源，規(guī)避合作風險從供應商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應商進行長期合作
   伙伴供應商的特征
   如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。
案例分析：東風日產(chǎn)汽車實行儀表板供應商現(xiàn)場預裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
三、整合供應商、充分利用外部資源，降低采購成本十大成功案例分析
1、如何由注重供應商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進
案例分析：東風日產(chǎn)汽車對某汽車零部件企業(yè)進行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗
2、如何從采購管理向供應商過程管理轉(zhuǎn)變
案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例
3、如何實現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂
案例分析：廣西移動通訊如何根據(jù)不同情況，實行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規(guī)避風險的成功案例分析
4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平
5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉(zhuǎn)變
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。
6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接
案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動供應商供貨成功案例
7、主裝企業(yè)如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本
案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。
8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素
案例分析：沈陽東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價向降低采購成本轉(zhuǎn)化，利用供應商資源的成功案例
9、如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂虄r格構(gòu)成和降價潛力
案例分析：科泰電子對供應商報價評價標準
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例
四、物料跟催與缺貨風險控制
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七種預防對策；
3、確保供應商準時交貨的七個關(guān)鍵；
4、供應商準時交期管理十種方法；
五、e 時代采購策略與采購重點方向
1、e 時代采購的八大策略
2、e 時代的采購八大重點方向

第四部分  如何提升與不同類型供應商的談判能力
一、全球金融危機環(huán)境下的采購談判環(huán)境
1、供應商的五大大弱勢
2、采購方的八大優(yōu)勢
案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
二、采購談判為何常處于被動地位
1.采購談判常處于被動接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采購與需求部門內(nèi)部協(xié)調(diào)不當導致采購談判被動的教訓，
2.如何應對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
案例分析：某企業(yè)設(shè)備采購存在漏洞給采購談判結(jié)果帶來的損失
3.談判中如何應對供應商壟斷
案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運輸部門價格談判的成功案例
4.談判中如何利用供應商資源，降低采購成本
案例分析：柳州東風汽車如何幫助消化供應商呆料，降低備品備件采購成本
三、雙贏的游戲——“紅與藍”的博弈
a)如何建立信任關(guān)系
b)信任帶來的利益
c)建立信任如何規(guī)避風險

第五部分  采購談判十大策略
一、獲取談判對手情報策略
二、內(nèi)部授權(quán)策略
三、價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團同供應商實行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采購團在談判中發(fā)揮商務、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經(jīng)驗。
五、談判進程與時間把握策略
六、談判地點策略
七、議題與目標策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)降低物流成本的目標
八、讓步策略
九、權(quán)利限制策略
十、應對不同地位供應商的談判策略
1、應對強勢供應商的談判策略
案例分析：上海達豐電腦OEM物料采購利用客戶資源的優(yōu)勢獲得芯片長期采購合同談判的成功案例
2、應對伙伴供應商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應商進行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗
3、應對弱勢供應商的談判策略
案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，在新供應商開發(fā)談判中取得主動的成功案例

第六部分  采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽/技巧二：先苦后甜/技巧三：以退為進/技巧四：“托兒”/技巧五：先斬后奏
技巧六：畫餅充饑/技巧七：獲取低價/技巧八：價格談判/技巧九：打破僵局/技巧十：促成交易

第七部分  模擬談判——如何同壟斷供應商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
一、如何分析壟斷供應商的優(yōu)劣勢
二、如何談判目標排序，如何預測對方目標
三、談判項目之間相互的價值關(guān)系與互換
四、如何整合談判資源，達到談判目標
五、各談判小組的談判結(jié)果評估
電子版附件：
《供應商物流過程評審條例》、《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應商評估辦法》翟光明蒙牛乳業(yè)內(nèi)訓視頻《戰(zhàn)略采購與談判技巧》

● 相關(guān)認證(可選)
  認證費用：中級證書申請費500元/人，高級證書申請費1000元/人（高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交）（參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納）。
  說明：凡希望參加認證考試之學員，在培訓結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領(lǐng)域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊采購管理師（中級）、國際注冊高級采購管理師》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。（課程結(jié)束１０日內(nèi)快遞給學員）。

● 講師簡介
    翟光明 上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，上汽集團培訓中心、中德跨國企業(yè)培訓中心、德國萊茵TUV、SGS高級采購與供應鏈管理首席培訓、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供包括戰(zhàn)略采購與降低成本、采購談判技巧、招標與合同風險控制、供應商被開發(fā)與評估、倉儲與配送運作實務、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓和管理咨詢近二十年，是國內(nèi)采購與供應鏈管理著名專家之一。
    內(nèi)訓客戶包括：沈陽寶馬、通用五菱、北京奔馳、鈴木、長安、東風日產(chǎn)、起亞、奇瑞、比亞迪、上海大眾、上海通用汽車、一汽集團、廣本汽車發(fā)動機、襄樊東風康明斯、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、上海寶鋼集團、寧夏青銅峽鋁業(yè)、江西銅業(yè)、三一重機、三一重裝、山東臨工、徐工集團、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、東瑞制藥（蘇州）、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元、銀橋乳業(yè)、雪花、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團、上海冠生園食品、東海糧油、中盛糧油、上海卷煙廠等著名企業(yè)。