產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案
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一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題
2004年國內(nèi)手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競爭力，導(dǎo)致業(yè)績集體下滑，庫存積壓嚴(yán)重。據(jù)CCID統(tǒng)計，國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場占有率仍有50％，但統(tǒng)計6月份銷售量時，市場占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手機(jī)在中國市場的銷量較去年同月下跌約58％。波導(dǎo)2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再，再一次引起人們對核心技術(shù)和核心競爭力的深思。
汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年發(fā)展迅猛，但國內(nèi)為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候，尤其是缺乏具有自主知識產(chǎn)權(quán)、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)主要存在的問題，博世（中國）有限公司總裁
機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。但國內(nèi)機(jī)電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費電子行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)的低價搏殺實在是無奈的選擇。機(jī)械行業(yè)的情況也許更糟。原機(jī)械工業(yè)部副部長項南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺子上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也非常柔和。而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因為漏油太多，會把地上弄臟。同樣馬力柴油機(jī)，我們的賣價不到他們的十分之一。當(dāng)我們津津樂道于中國成為"世界工廠"時，也不得不陷入對低附加值式的"中國制造"的沉思。
以上現(xiàn)象代表了國內(nèi)各行業(yè)和企業(yè)的普遍情況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本原因。而且，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。
如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識了市場，認(rèn)識了競爭，認(rèn)識了營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的"營銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個方面：
u 無法及時推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個月左右，如果不能及時上市或者上市后沒有競爭力，那肯定虧本。國產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國外品牌面向更多的消費者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國外手機(jī)廠商也實現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上。
u 推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，可靠性差，性能不高。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。如果說研發(fā)是國內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。
u 產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。
u 產(chǎn)品成本居高不下。競爭導(dǎo)致各個行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭的現(xiàn)實。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》記者就大倒苦水："如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！"面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實表明，國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計成本方面也不擅長。
難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報》總編指出：在前幾年中頭版報道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實實搞產(chǎn)品的時候了。
現(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。
曾經(jīng)以"手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個也不能少"而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。
為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：
（1）、缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃
研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計劃四個層次。
國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。
一位專業(yè)人士認(rèn)為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。
（2）、跨部門協(xié)作困難
產(chǎn)品開發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。
首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。
其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場部認(rèn)為…，" "工程部的看法是…"，"生產(chǎn)部覺得…"。
另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。
（3）、缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導(dǎo)致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。
盡管，項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進(jìn)度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正。進(jìn)展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進(jìn)度表。計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。
（4）、不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)
談到技術(shù)，我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。
不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
（5）、缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施
如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出："做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？"由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是"鞭打快牛"嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。
在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。
績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班？
與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實施，形成了世界級的研發(fā)能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華為如此評價道："在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力…"正是依靠世界級的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破。
那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？
二、IPD——系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)行積極的探索。
一家電力自動化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。
一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。
一家消費類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進(jìn)行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強(qiáng)職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠俊⒐に嚥?、模具部等部門，并實行主設(shè)計師制，有主設(shè)計師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。
在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。
在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費用，硬件開發(fā)時間從4年下降到16個月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式--集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。
IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應(yīng)從這三個層次來看。
（一）、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個方面：
1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機(jī)會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。
2) 基于市場的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。
3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4) 異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對每個層次的關(guān)注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。
5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到更好的控制和保證。
6) 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。
但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應(yīng)該是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。
（二）、 IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。
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