績效工資的差異化分配

績效工資的差異化分配(盧銳軍)課程介紹：

課程背景

    長期以來，企事業(yè)單位的考核分配普遍存在著激勵(lì)性不強(qiáng)、內(nèi)部不公平的現(xiàn)象。面對(duì)日益惡劣的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展壓力，建立科學(xué)的考核分配機(jī)制已經(jīng)被逐漸提上日程，但是企業(yè)在改革的過程中普遍存在著以下問題：

不想分：關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)不重視考核分配工作；很多直線經(jīng)理認(rèn)為，考核分配是HR的事，績效管理是在給人力資源部打工；如何改變績效考核分配工作推進(jìn)難的問題？
不愿分：員工固有的按資排輩、平均主義的觀念，使績效考核成了走過場(chǎng)，“輪流坐莊”現(xiàn)象普遍；中庸之道的文化傳統(tǒng)、含蓄內(nèi)斂的風(fēng)格讓直線經(jīng)理不愿意得罪人。
不會(huì)分：績效工資差異化分配是一個(gè)系統(tǒng)的工程，到底需要從哪幾個(gè)模塊著手？考核過程中如何解決部門之間指標(biāo)不一樣的問題？各個(gè)崗位的分配基數(shù)該如何去區(qū)分？

課程特色

中國式：準(zhǔn)確把脈中國管理者績效考核分配問題，提出“和而不同”、“增量改革”的績效考核分配理念。
落地性：大量的中國本土企業(yè)案例，實(shí)戰(zhàn)性極強(qiáng)；致力于解決企業(yè)由“學(xué)”至“用”這一難題，通過技術(shù)手段固化成果，達(dá)至“知行合一”。
創(chuàng)新性：采用力鼎顧問獨(dú)家研發(fā)的“紅綠燈考核”、“滾動(dòng)任務(wù)考核”等方法，理念創(chuàng)新、成果創(chuàng)新。

授課形式
課程主要是通過培訓(xùn)+實(shí)戰(zhàn)的形式開展。

課程收獲
學(xué)習(xí)行業(yè)前沿管理方法：學(xué)員通過培訓(xùn)可以掌握國內(nèi)領(lǐng)先的人力資源管理理念和方法，為未來管理改革提供方向。
掌握差異化分配實(shí)戰(zhàn)工具：學(xué)員可以掌握崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、部門考核一部一冊(cè)、員工考核一人一表、一二次分配計(jì)算等實(shí)操性工具和做法。

課程大綱

第一章：差異化分配的意義和常用模型
一、差異化分配的現(xiàn)實(shí)意義 
1、企業(yè)管理的核心是人的問題 
2、薪酬分配是員工激勵(lì)的基礎(chǔ) 
3、崗績分離的必要性 
4、員工激勵(lì)的關(guān)鍵在直線經(jīng)理

二、員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程 
1、人力資源管理 3P 核心體系
2、人力資源天平模型的應(yīng)用

三、兩種薪酬分配模型的比較 
1、兩種分配模型 
2、傳統(tǒng)目標(biāo)薪酬模型的挑戰(zhàn) 
3、雙池量化薪酬模型原理 
4、量化薪酬常見模式和應(yīng)用條件 
5、雙池量化模型的利與弊 
6、 混合分配模型

第二章、崗位價(jià)值評(píng)價(jià) 
一、崗位價(jià)值是差異化分配的基礎(chǔ)
1、案例：什么是崗位價(jià)值？
2、崗位評(píng)價(jià)的意義 
3、崗位評(píng)價(jià)全流程 
4、崗位評(píng)價(jià)的注意事項(xiàng) 
5、崗位評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)委的要求 
6、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)處理的要求 
7、崗位/工作價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)（JESS）介紹 
 
第三章、獎(jiǎng)金池的分配
一、獎(jiǎng)金池的分配 
1、獎(jiǎng)金池的分配 
2、獎(jiǎng)金池分配模型
3、獎(jiǎng)金池分配—人員結(jié)構(gòu)模型 
4、獎(jiǎng)金池分配—效益導(dǎo)向模型 
5、獎(jiǎng)金池分配—混合模型 
6、蓄水池作用 

第四章、目標(biāo)薪酬模型設(shè)計(jì)
一、目標(biāo)薪酬模型 
1、目標(biāo)薪酬模型 
2、目標(biāo)薪酬模型的績效設(shè)計(jì) 
3、目標(biāo)考核模型的應(yīng)用 
4、績效管理 12 字箴言 
5、目標(biāo)模型的 1234 策略 
6、績效管理循環(huán)圖 

二、一人一表的設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn) 
1、一人一表框架 
2、三化原則 
3、業(yè)務(wù)類 KPI設(shè)計(jì)要點(diǎn)
4、職責(zé)類 KPI的設(shè)計(jì)要點(diǎn)：紅綠燈考核法 
5、滾動(dòng) GS任務(wù)考核模式 
6、KBI 設(shè)計(jì)要點(diǎn) 

第五章、量化薪酬模型設(shè)計(jì)  
1、業(yè)務(wù)提成模型設(shè)計(jì)要點(diǎn)
2、工作計(jì)價(jià)模型設(shè)計(jì)要點(diǎn)
3、工作積分模型設(shè)計(jì)要點(diǎn) 
4、項(xiàng)目獎(jiǎng)金模型設(shè)計(jì) 

第六章、混合薪酬模型設(shè)計(jì) 
混合薪酬模型設(shè)計(jì) 

專家介紹

盧銳軍
原中興通訊股份有限公司招聘部長、薪酬部長  

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
原中興通訊股份有限公司招聘部長、薪酬部長；
暢銷書《其實(shí)，績效管理并不難》、《要想掙錢，先學(xué)會(huì)分錢-差異化分配實(shí)戰(zhàn)技巧》作者；
國務(wù)院國資委培訓(xùn)中心、人力資源和社會(huì)保障部能力建設(shè)中心、廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華大學(xué)總裁班特聘講師；
國企人力資源三項(xiàng)制度改革指導(dǎo)專家 
研究成果
獨(dú)創(chuàng)的人力資源天平理論。認(rèn)為天平模型由崗位、績效、薪酬三部分組成。崗位管理是基礎(chǔ)，績效管理是核心，薪酬激勵(lì)是根本！績效與薪酬激勵(lì)是天平的兩個(gè)托盤，兩者之間正好形成了兩個(gè)對(duì)等的承諾：績效是員工對(duì)組織的承諾，薪酬激勵(lì)是組織對(duì)員工的承諾。兩個(gè)承諾對(duì)等，天平才能平衡，組織才能和諧！績效的關(guān)鍵是區(qū)分“六干”：干與不干，干多干少，干好干壞。薪酬激勵(lì)的核心是建立“六能”機(jī)制：收入能高能低，職位能上能下，人員能進(jìn)能出。兩個(gè)“六”打通了，才能實(shí)現(xiàn)組織的“六六大順”！
提出“和而不同”的“中國式績效管理”理念。中國式績效管理就是用“和而不同”進(jìn)行辯證統(tǒng)一�！昂汀本褪谴蛟煲粋�(gè)和諧的、有戰(zhàn)斗力的、有競爭力的團(tuán)隊(duì)！“不同”是對(duì)組織內(nèi)干活、干得多、干得好的員工，我們要給予正向激勵(lì)；對(duì)于那些不干活、干得少、干得差的員工，我們還是要給予適度的鞭策 。
撰寫的論文《績效工資的差異化分配：目標(biāo)薪酬模型》，在第十屆中國杰出管理者年會(huì)上被評(píng)為優(yōu)秀論文一等獎(jiǎng)。
服務(wù)企業(yè) 
中國電信、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)、中國通服、中國石油、中國石化、中海油、中船重工、中國保利集團(tuán)、中核建集團(tuán)、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、南方航空、華能集團(tuán)、大唐集團(tuán)、華電集團(tuán)、廣東省國資委、中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行、光大銀行、招商銀行、中信銀行、廣發(fā)銀行..........

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