目標(biāo)管理法（高階）OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，韓冬內(nèi)訓(xùn)課程

《目標(biāo)管理法（高階）OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法》課綱內(nèi)容：

課程背景：
   無(wú)論是中國(guó)還是美國(guó)，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長(zhǎng)把企業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長(zhǎng)結(jié)果揭示得越來(lái)越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來(lái)不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎(jiǎng)金這樣的問(wèn)題。工程師的薪酬基本就是由能力等級(jí)和管理級(jí)別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。
無(wú)論這個(gè)目標(biāo)有多么宏偉，在么個(gè)短周期內(nèi)，他們都能夠識(shí)別出須要超級(jí)聚焦才能達(dá)成的關(guān)鍵成果（KR、，比如，Google也能制定出“標(biāo)識(shí)5000萬(wàn)條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬(wàn)個(gè)Cardboard VR眼鏡”這樣的具體木白哦，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識(shí)，這些具體目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)道路上的必要節(jié)點(diǎn)。

課程時(shí)間：2-3天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：中高層管理者、基層管理人員、基礎(chǔ)員工等
課程收益：
● 幫助學(xué)員熟悉OKR的底層邏輯和實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景
● 使學(xué)員學(xué)會(huì)如何把被動(dòng)目標(biāo)人群催化成自我驅(qū)動(dòng)型人格
● 讓學(xué)員學(xué)會(huì)OKR在實(shí)施過(guò)程中如何跟績(jī)效管理結(jié)合

課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點(diǎn)：技術(shù)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的方法
 
課程大綱
第一講：認(rèn)識(shí)OKR
一、什么是OKR
圖示：OKR的發(fā)展軌跡
1. OKR的概念
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標(biāo)管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費(fèi)借力合作
2. OKR與績(jī)效考核
1）OKR與KPI
案例：摩托羅拉OKR的制定表
2）OKR與KPA
案例：KPA的工作正態(tài)分布曲線（活力曲線）
工具：KPA模型中的工具應(yīng)用
分享：OKR/KPI/KPA的異同表
3. OKR的優(yōu)勢(shì)
二、為什么要用OKR
圖示：使用OKR的原因
1. 執(zhí)行目標(biāo)為什么這么難
案例：愛(ài)麗絲的故事
圖示：目標(biāo)管理體系示意圖
2. 重新認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理
圖示：目標(biāo)管理的三個(gè)階段
思考：目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)
三、準(zhǔn)備好用OKR
工具：目標(biāo)科學(xué)的五個(gè)基礎(chǔ)支柱
1. OKR在什么情況下使用
1）外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”
2）目標(biāo)感強(qiáng)，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，目標(biāo)全透明
3）放棄對(duì)員工的過(guò)程控制，充分發(fā)揮員工潛力
2. 您的工作適合用OKR嗎
討論：推算型工作（1--N）的KPI適配性
討論：探索型工作（0-1）的OKR適配性
3. 一個(gè)OKR規(guī)劃
圖示：OKR規(guī)劃的樹(shù)狀圖
4. OKR的構(gòu)建基石
工具：企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的五項(xiàng)核心內(nèi)容

第二講：創(chuàng)建有效的OKR
一、如何設(shè)置有效目標(biāo)
1. 設(shè)置OKR的基本原則
工具1：SMART原則
工具2：設(shè)置O的原則（日常運(yùn)營(yíng)類目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)）
工具3：設(shè)置KR的原則（量化三原則）
2. 創(chuàng)建強(qiáng)大的目標(biāo)
思考：如何設(shè)定HR部門(mén)的目標(biāo)
思考：如何設(shè)定后臺(tái)支撐部門(mén)的目標(biāo)
思考：如何設(shè)定銷售部門(mén)的目標(biāo)
思考：如何設(shè)定研發(fā)部門(mén)的目標(biāo)
3. 創(chuàng)建目標(biāo)的技巧
工具：制定目標(biāo)的三個(gè)維度性技巧
工具：創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)要問(wèn)自己的8個(gè)問(wèn)題
工具：制定具體目標(biāo)的七個(gè)步驟
二、如何設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果
1. 有效關(guān)鍵結(jié)果的特征
工具：量化指標(biāo)除了數(shù)字以外的四個(gè)維度
2. 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的技巧
圖示：OKR規(guī)劃圖衍生的網(wǎng)狀圖和作戰(zhàn)地圖
三、設(shè)置不同職能部門(mén)的OKR
1. 決策層的OKR
案例：某公司的目標(biāo)與下屬團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)拆解魚(yú)骨圖和OKR設(shè)定
2. 綜合管理部的OKR
案例：綜合管理部的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與OKR設(shè)定
3. 人力資源部的OKR
案例：人力資源部的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與下屬OKR設(shè)定
4. 研發(fā)中心的OKR
案例：研發(fā)中心的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與OKR設(shè)定
5. 營(yíng)銷中心的OKR
案例：?jiǎn)渭径鹊腛KR設(shè)定
6. 銷售部的OKR
案例：銷售部的目標(biāo)分解魚(yú)骨圖與部門(mén)季度OKR設(shè)定
四、OKR設(shè)置案例
案例：UBER的OKR設(shè)置
1）UBER的目標(biāo)設(shè)計(jì)
2）UBER的OKR設(shè)計(jì)
3）量化后的目標(biāo)的總結(jié)
案例：Intel的OKR設(shè)置
1）Intel的魚(yú)骨圖式目標(biāo)設(shè)計(jì)
2）Intel的OKR設(shè)計(jì)
3）量化后的目標(biāo)的總結(jié)
案例：Google的OKR設(shè)置
1）Google的目標(biāo)設(shè)計(jì)和OKR設(shè)計(jì)
2）Google的目標(biāo)設(shè)計(jì)流程與標(biāo)準(zhǔn)OKR周期圖
3）Google的個(gè)人OKR樣例
4）量化后的目標(biāo)的總結(jié)

第三講：如何有效實(shí)施OKR
一、OKR實(shí)施的流程和完整周期
圖示：OKR實(shí)施流程示意圖
工具：實(shí)施OKR的四個(gè)步驟
1. 一年完整的周期
圖示：一年完整的周期
2. 第一階段：確定OKR
3. 第二階段：公示OKR
4. 第三階段：執(zhí)行OKR
5. 第四階段：溝通和打分
二、OKR實(shí)施的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
1. 關(guān)鍵點(diǎn)一：必須有時(shí)間限定
2. 關(guān)鍵點(diǎn)二：評(píng)級(jí)在0.6-0.7分之間
3. 關(guān)鍵點(diǎn)三：不予績(jī)效掛鉤
4. 關(guān)鍵點(diǎn)四：全程透明
5. 關(guān)鍵點(diǎn)五：月度評(píng)估跟進(jìn)，季度評(píng)估調(diào)整
三、誰(shuí)適合作為OKR項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人
1. 遵循的兩個(gè)原則
2. I型員工更適合作為OKR負(fù)責(zé)人
分享：驅(qū)動(dòng)力的三大要素

第四講：OKR執(zhí)行過(guò)程中的難點(diǎn)
一、目標(biāo)有野心
1. 超越自己
2. 突破限制
二、季度評(píng)估時(shí)的難點(diǎn)
圖示：季度評(píng)估的流程
1. 有效召開(kāi)全員大會(huì)
方案：五個(gè)維度確定全員大會(huì)召開(kāi)
2. 公開(kāi)點(diǎn)評(píng)每個(gè)人的分?jǐn)?shù)
3. 合理調(diào)整每個(gè)季度的OKR目標(biāo)
4. 保持月度OKR的及時(shí)跟進(jìn)
三、評(píng)定OKR過(guò)程中的完成程度
四、評(píng)判OKR的結(jié)果
五、OKR帶來(lái)的挑戰(zhàn)
1. 對(duì)基層員工的挑戰(zhàn)
2. 對(duì)管理層的挑戰(zhàn)
3. 對(duì)HR的挑戰(zhàn)
4. 部門(mén)間對(duì)OKR的理解與配合
六、OKR實(shí)施的常見(jiàn)錯(cuò)誤
1. OKR的實(shí)施工具
2. 用表格管理OKR
3. 用協(xié)作平臺(tái)管理OKR

第五講：如何在不與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)的情況下激勵(lì)員工
一、用評(píng)獎(jiǎng)方式獎(jiǎng)勵(lì)
1. 評(píng)選本季度最佳OKR獎(jiǎng)
2. 評(píng)選本年度最佳OKR獎(jiǎng)
3. 評(píng)選本季度最佳新人OKR獎(jiǎng)
二、個(gè)合伙人方式激勵(lì)
1. 海爾：成為品牌資源平臺(tái)合伙人
分享：海爾的五個(gè)變革和四個(gè)啟示
2. 華為：成為渠道合伙人
分享1：以合伙人運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)為核心，將所有核心骨干視為事業(yè)合伙人
分享2：將利益分配和福利待遇、晉升發(fā)展與合伙人品牌分賬戶掛鉤
分享3：推行員工持股計(jì)劃
分享4：華為OKR激勵(lì)
3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金
分享1：股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)
分享2：咖啡豆期權(quán)計(jì)劃
分享3：星巴克OKR激勵(lì)

第六講：OKR的實(shí)戰(zhàn)案例
一、創(chuàng)業(yè)公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設(shè)置實(shí)例
二、IT公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設(shè)置實(shí)例
三、轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設(shè)置實(shí)例

韓冬老師 組織管理實(shí)戰(zhàn)專家
中國(guó)科學(xué)院心理研究所應(yīng)用心理學(xué)碩士
北京政法大學(xué)/中國(guó)政法大學(xué)特邀講師
國(guó)網(wǎng)電科院（國(guó)企） 員工心理咨詢顧問(wèn)
曾任：Manpower（世界500強(qiáng)）丨獵頭項(xiàng)目總監(jiān)
曾任：華為（世界500強(qiáng)）丨北研組織管理體系建設(shè)專家
曾任：中國(guó)獵盟丨獵頭總教練

17年大型企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾任職華為集團(tuán)北研中心體系建設(shè)總監(jiān)，經(jīng)歷北研中心的組織變革（營(yíng)銷鐵三角--項(xiàng)目鐵三角--系統(tǒng)鐵三角）與三大核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造（IPD-ITC-ITR）的導(dǎo)入，經(jīng)歷人力資源變革中的三支柱體系（COE-HRBP-SSC）導(dǎo)入。作為組織體系和人才發(fā)展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--績(jī)效管理--目標(biāo)管理--內(nèi)部溝通--組織管理等跨組織融合工作。對(duì)組織發(fā)展部的工作支撐，為公司引進(jìn)行業(yè)專家、千人計(jì)劃專家、長(zhǎng)江學(xué)者等19級(jí)以上人才超過(guò)150名。同時(shí)協(xié)助總部搭建及實(shí)施HRBP體系。以及開(kāi)發(fā)的《PUA溝通與策略溝通》《流程管理三步實(shí)踐》《績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)》《目標(biāo)管理（MBO+OKR）》等六門(mén)課程入選內(nèi)部備選課程庫(kù)。
12年企業(yè)管理培訓(xùn)與輔導(dǎo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾參與人力資源三支柱項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目、流程梳理項(xiàng)目等咨詢案63起（包括：CFT跨職能部門(mén)協(xié)作、績(jī)效指標(biāo)抽取微咨詢、流程梳理與搭建、目標(biāo)管理體系建設(shè)、鐵三角項(xiàng)目管理制度嫁接），除企業(yè)咨詢案外，年均授課量150天以上，培訓(xùn)學(xué)員累計(jì)人數(shù)超過(guò)10000人，授課好評(píng)率95%以上，客戶返聘率85%以上。

部分代表授課案例：
◆四方集團(tuán)及6家下屬公司，管理系列課程 輪訓(xùn)25場(chǎng)次
自2013年起，為四方集團(tuán)講授《華為狼狽組織執(zhí)行力》《華為成功的四個(gè)詞八個(gè)字》《華為高效工作法》，獲得企業(yè)一致好評(píng)，并聘請(qǐng)為旗下四方金融公司、三義公司、四方國(guó)際公司、四方ABB公司等集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行同類課程培訓(xùn)。
◆國(guó)網(wǎng)電科院集團(tuán)及15家下屬公司，人力資源管理系列課程 輪訓(xùn)16場(chǎng)次
自2014年起，為國(guó)網(wǎng)電科院集團(tuán)分享《部門(mén)管理者的流程工作》《核心業(yè)務(wù)流程梳理》《招聘體系再造與面試技術(shù)》《思維導(dǎo)圖的人力資源應(yīng)用》課程，并追訂韓老師《績(jī)效管理三部曲》、《MBO與OKR的目標(biāo)管理》、《非HR的人力資源管理》等課程，后續(xù)聘請(qǐng)為旗下中電普瑞、中電普華、國(guó)電科瑞、科東公司、國(guó)網(wǎng)普瑞等下屬公司授課的同時(shí)，并聘請(qǐng)老師為電科院集團(tuán)員工關(guān)系咨詢顧問(wèn)及員工心理咨詢顧問(wèn)。
◆中國(guó)人民解放軍陸軍部直屬工廠  管理系列課程13期
2014年起，為中國(guó)人民解放軍陸軍部的14個(gè)直屬工廠分享華為項(xiàng)目管理等課程，得到解放軍陸軍裝備部通報(bào)嘉獎(jiǎng)，并多場(chǎng)次返聘為6410廠、3309廠、3305廠、7451廠、3606廠、2765廠、6409廠、7410廠、3304廠等14家單位返聘講師，通過(guò)結(jié)合特殊軍工企業(yè)發(fā)展及當(dāng)前國(guó)企改制熱點(diǎn)問(wèn)題，為管理層提供實(shí)用的課程，通過(guò)分析和討論，增強(qiáng)管理層對(duì)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)與管理移植。
◆工商銀行石家莊分行及支行，管理系列課程 12期 人力資源課程16期
自2013年起，為工商銀行石家莊分行及支行行長(zhǎng)、銀行前臺(tái)業(yè)務(wù)副行長(zhǎng)及中臺(tái)業(yè)務(wù)管理層分享《PUA共情溝通練習(xí)課》《企業(yè)中高層管理技能提升》《溝通藝術(shù)與管理情商》等課程。并追訂《非HR的人力資源管理》《績(jī)效管理體系建設(shè)》等人力資源課程，讓銀行體系人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)得到更好的建設(shè)與實(shí)施，為工行在新生代員工引進(jìn)過(guò)程真正實(shí)現(xiàn)了選優(yōu)、用優(yōu)、留優(yōu)、培養(yǎng)優(yōu)的四優(yōu)人力體系。

主講課程：
《PUA共情溝通練習(xí)課》
《溝通藝術(shù)與管理情商》
《管理心理學(xué)中的套路》
《企業(yè)中高層管理技能提升》
《OD-TD手里組織行為學(xué)》
《流程管理梳理-優(yōu)化-變革三部曲》
《MBO+OKR的目標(biāo)管理借鑒》
《華為成功的四個(gè)詞八個(gè)字》
《績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)咨詢磐石課》

授課風(fēng)格：
●啟發(fā)式、引導(dǎo)式、演練式教學(xué)。倡導(dǎo)培訓(xùn)講師是學(xué)員學(xué)習(xí)的催化劑，引導(dǎo)學(xué)員智慧機(jī)體開(kāi)發(fā)，重視與學(xué)員之間的交流討論。貼近現(xiàn)實(shí)，提升實(shí)戰(zhàn)能力，與學(xué)員交流和催化經(jīng)驗(yàn)的分類和梳理，解析具體工作中的疑難問(wèn)題，不搞自嗨，不講成功學(xué)，互動(dòng)式解決學(xué)員提出的問(wèn)題。
●課程思路清晰，觀點(diǎn)嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯經(jīng)得起推敲。善提學(xué)生親身經(jīng)歷的案例。緊緊把握企業(yè)人才與管理的動(dòng)物機(jī)體仿生學(xué)，結(jié)合企業(yè)人才與管理實(shí)際，輔以暮鼓晨鐘的引導(dǎo)思考的教學(xué)方式。通過(guò)對(duì)理論的生物機(jī)能排比化，使學(xué)員容易理解和掌握，啟發(fā)學(xué)員探索企業(yè)人才與管理的規(guī)律，催化學(xué)員形成自適應(yīng)的知識(shí)體系。