目標(biāo)管理的重要性及其方法

明確目標(biāo)是前提條件

　　一個(gè)組織的內(nèi)部改革需要有清晰表達(dá)的期望目標(biāo)，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時(shí)刻總要直接面對(duì)進(jìn)行根本性變革的要求。決定進(jìn)行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場(chǎng)新的誘人前景、捷足先登的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益加大的威脅等等。無(wú)論動(dòng)機(jī)如何，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著手從事一項(xiàng)重要的變革努力時(shí)，他們很少能達(dá)到對(duì)他們的能力所提出的更高要求。

　　改革與日常工作的區(qū)別在于真正的改革（無(wú)論是對(duì)業(yè)務(wù)單元還是對(duì)整個(gè)企業(yè)）具有以下特點(diǎn)：一是有令人驚嘆的宏偉目標(biāo)；二是對(duì)不同類型變革（如組織變革、運(yùn)營(yíng)變革、商業(yè)變革等）的整合；三是延續(xù)的時(shí)間較長(zhǎng)，常常需要幾個(gè)月，有時(shí)甚至需要數(shù)年時(shí)間。

　　一般來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)的改革要獲得圓滿的結(jié)果相當(dāng)困難。改革對(duì)組織績(jī)效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達(dá)到其宏偉目標(biāo)的改革與失敗的改革之間的區(qū)別所在。這是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標(biāo)的改革舉措。有些企業(yè)雖然設(shè)立了恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但未能提供對(duì)任何長(zhǎng)期改革都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼光狹隘，只關(guān)注于單個(gè)目標(biāo)，從而損害了與之相關(guān)的其他重要目標(biāo)。

　　要使組織內(nèi)的改革完全成功，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一些最重要的先決條件：在改革伊始就對(duì)改革的背景具有清晰的認(rèn)識(shí)；明確表達(dá)的期望目標(biāo)；能充分釋放活力和創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層以及嚴(yán)格的操作流程。由于改革具有動(dòng)態(tài)特性，往往給人以混亂無(wú)序的感覺(jué)，因此，整個(gè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層采用一種訓(xùn)練有素有紀(jì)律的方法去滿足每一種必要條件就至關(guān)重要。

　　對(duì)于公司首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)問(wèn)題尤為緊迫：一是為變革設(shè)定一個(gè)恰如其分而又振奮人心的期望目標(biāo)（愿景），并使其深入人心；二是發(fā)動(dòng)并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)改革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”——推動(dòng)組織前進(jìn)所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。

　　本文則是為解決這些重要課題提出一些指導(dǎo)原則。這些指導(dǎo)方針相當(dāng)難以捉摸，但作為實(shí)踐者，能否正確處理這些事務(wù)可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失敗）之間的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過(guò)改革的管理者將會(huì)認(rèn)識(shí)到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇之后隨之而來(lái)的是什么。

　　設(shè)立改革目標(biāo)。一個(gè)清晰表達(dá)的改革目標(biāo)可將企業(yè)內(nèi)部與外部的人聯(lián)系起來(lái)并激發(fā)他們的斗志。為達(dá)到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)層必須從一開(kāi)始就對(duì)期望目標(biāo)進(jìn)行定義，將其分解為多個(gè)明晰的主題和任務(wù)，清楚地說(shuō)明隨著改革進(jìn)展每個(gè)階段的具體目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為振奮人心的故事。

　　每個(gè)企業(yè)都各不相同，因此每個(gè)企業(yè)的改革努力都獨(dú)具特色。但是，任何改革的中心目標(biāo)都應(yīng)該是對(duì)企業(yè)績(jī)效和企業(yè)健康進(jìn)行可持續(xù)的階躍式變革。按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。它既強(qiáng)調(diào)提高盈利能力、市場(chǎng)價(jià)值和實(shí)用資本回報(bào)率的重要性（在注重績(jī)效的背景下，所有這些指標(biāo)都令高管們?cè)谌粘９ぷ髦薪g盡腦汁），同時(shí)也重視企業(yè)健康的需要�！捌髽I(yè)健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說(shuō)法，它鼓勵(lì)高管們將組織看作是一個(gè)各組成部分相互依存的系統(tǒng)。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以設(shè)定和明確表達(dá)期望目標(biāo)的方式來(lái)強(qiáng)調(diào)組織健康和績(jī)效時(shí)，他們就鎖定了長(zhǎng)期的、可持續(xù)的變革目標(biāo)。階躍式變革的概念也十分重要，因?yàn)槌晒Φ母母锟偸菍⒔M織推向一個(gè)更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵(lì)每個(gè)人瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)，避免漸進(jìn)式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進(jìn)。

目標(biāo)要有利提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值

　　企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是在實(shí)現(xiàn)股東最大的回報(bào)而提升企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值的同時(shí)，兼顧其他利益相關(guān)者諸如員工、客戶和社會(huì)等的利益。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價(jià)值意味著不僅要關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績(jī)，也要注意企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

　　在過(guò)去數(shù)年間，由于公司管理層借提高股東價(jià)值為名而進(jìn)行的種種貪婪行為和丑聞的曝光，主張股東回報(bào)最大化的觀點(diǎn)遭到了嚴(yán)重的打擊。而我們認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)中兩個(gè)基本信念不能變：第一，準(zhǔn)確地講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是要通過(guò)提升內(nèi)在價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。第二，價(jià)值的最大化既包括對(duì)公司短期業(yè)績(jī)的管理，也包括對(duì)公司長(zhǎng)期健康發(fā)展的管理。

　　事實(shí)不容置疑，在一個(gè)得到有效監(jiān)管的市場(chǎng)里，公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值越多，對(duì)所有利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)也就越大。而如果公司通過(guò)管理來(lái)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，則更多的利益相關(guān)者將會(huì)受益：創(chuàng)造出最大股東價(jià)值的公司同時(shí)也創(chuàng)造出了最多的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且其研發(fā)投入也最多。此外，值得指出的是，許多公司的最終股東是普通民眾，他們的退休儲(chǔ)蓄投資于這些公司，因此他們的養(yǎng)老金有賴于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。

　　為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，公司不僅需要管理其短期業(yè)績(jī)，而且需要管理其長(zhǎng)期健康發(fā)展，即公司在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持其業(yè)績(jī)的能力。健康的企業(yè)包括許多要素：健全的戰(zhàn)略；維護(hù)良好的資產(chǎn)；創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)；在客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、政府和其他利益相關(guān)者當(dāng)中具有良好的信譽(yù)；以及吸引、留住和培養(yǎng)高效能人才的能力。

　　大多數(shù)公司在考慮長(zhǎng)期業(yè)績(jī)時(shí)，首先想到的都是增長(zhǎng)。并且隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，增長(zhǎng)成為許多企業(yè)老板心中的頭等大事。但是，有高增長(zhǎng)計(jì)劃的企業(yè)并非就是健康的企業(yè)。其實(shí)，許多公司在野心勃勃的增長(zhǎng)過(guò)程中，尤其在為收購(gòu)付出過(guò)高代價(jià)時(shí)，已經(jīng)破壞了自身價(jià)值。增長(zhǎng)也許是公司保持業(yè)績(jī)的一個(gè)要素，但還有一個(gè)關(guān)鍵要素是良好的投入資本回報(bào)率。在面臨低增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)的行業(yè)中，對(duì)公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續(xù)的回報(bào)而展開(kāi)。

　　如何通過(guò)管理公司的業(yè)績(jī)與健康來(lái)實(shí)現(xiàn)最大的股東價(jià)值，這是一個(gè)對(duì)于理解價(jià)值至關(guān)重要的問(wèn)題，要對(duì)這個(gè)問(wèn)題做進(jìn)一步的探討。行為金融學(xué)認(rèn)為，市場(chǎng)是非理性的，市場(chǎng)實(shí)際往往關(guān)注的還是內(nèi)在價(jià)值。而一些與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的重要問(wèn)題，是對(duì)正在和即將驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)基本走勢(shì)的研究結(jié)果。由于受到一些外在的刺激，企業(yè)不再僅僅只關(guān)注合規(guī)事務(wù)，而要在指導(dǎo)其公司的戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造方面發(fā)揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創(chuàng)造價(jià)值，使公司和社會(huì)保持健康發(fā)展。