項(xiàng)目管理為華為產(chǎn)品研發(fā)帶來的管理變革

    華為公司成立于1984年，從3萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè)，至2011年銷售收入已超過了2000億元。20世紀(jì)末期，華為公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到了幾十億元。為了謀求更好地發(fā)展，公司高層先引入了基本法對(duì)企業(yè)的文化理念進(jìn)行系統(tǒng)闡述，由于基本法解決不了產(chǎn)品研發(fā)中的質(zhì)量和成本問題，之后又引入了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))咨詢，公司在IBM咨詢顧問的帶領(lǐng)下，對(duì)公司產(chǎn)品和流程進(jìn)行重整，對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行了細(xì)致的梳理。下面是華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理特點(diǎn)的簡(jiǎn)要介紹。

一、基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理體系的形成

    為了把產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，分為6個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡，即產(chǎn)品開發(fā)概略圖，但由于袖珍卡在指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面還不足以具體化、可操作，所以針對(duì)袖珍卡的每個(gè)階段又進(jìn)行了展開，制作了階段流程圖并描述了流程圖中每項(xiàng)活動(dòng)含義。按照IBM咨詢顧問指導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開發(fā)流程，華為公司更加重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制定以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫�。雖然延長(zhǎng)了概念階段和計(jì)劃階段的周期，但是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。

二、對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理

    華為公司在IBM顧問協(xié)助下實(shí)施端到端的管理，這種管理理念要求產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目從市場(chǎng)中來，最終又通過項(xiàng)目活動(dòng)來滿足市場(chǎng)需求。也就是說，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目需要跨部門團(tuán)隊(duì)之間的合作才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，保證市場(chǎng)的需求，項(xiàng)目經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)。

三、建立有利于多部門協(xié)作的跨部門項(xiàng)目管理模式

    在IBM咨詢引入之前，華為公司是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，這種開發(fā)模式導(dǎo)致項(xiàng)目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)。為了改變這種現(xiàn)狀，華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，其中產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)是最典型的。PDT采用強(qiáng)矩陣式管理模式，在這種模式下，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋�，更多地關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對(duì)部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格的人力資源等。

四、將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理

    華為公司在IBM咨詢顧問指導(dǎo)下，將研發(fā)分為預(yù)研和開發(fā)，研發(fā)體系的項(xiàng)目重點(diǎn)則分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)四大類。產(chǎn)品預(yù)研是在市場(chǎng)前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，對(duì)符合公司戰(zhàn)略的產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)研究，著重探索和解決產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的可行性。技術(shù)預(yù)研在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，對(duì)有利于增強(qiáng)公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，進(jìn)行前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點(diǎn)的立項(xiàng)研究。之所以將研發(fā)項(xiàng)目分類，是為了考核的需要。由于開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對(duì)開發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)度、質(zhì)量、財(cái)務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。

五、依靠過程審計(jì)保證項(xiàng)目流程體系的完善執(zhí)行

    在華為有專門的部門負(fù)責(zé)公司的流程建設(shè)與優(yōu)化。為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計(jì)的概念，由產(chǎn)品質(zhì)量保證(PQA)承擔(dān)過程審計(jì)的任務(wù)。在每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部會(huì)為項(xiàng)目指定一個(gè)PQA，PQA定位于項(xiàng)目中的流程專家。在華為公司，管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計(jì)，以保證流程得到有效執(zhí)行。

六、通過項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)證體系引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展

    IPD咨詢引入后，華為公司開始注重對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)。為了培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，專門成立了項(xiàng)目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規(guī)定。在外部合作中，建立了一致的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程與平臺(tái)、認(rèn)證程序與平臺(tái)，并在第一目標(biāo)中(2002年)培養(yǎng)了100名種子項(xiàng)目經(jīng)理。

七、體現(xiàn)了技術(shù)管理和項(xiàng)目管理兩條線管理的思路

    華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)非常重要的角色：一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理；另一個(gè)是系統(tǒng)工程師。PDT經(jīng)理來源于研發(fā)、市場(chǎng)、制造等各個(gè)領(lǐng)域，全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開發(fā)，并組織項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

    系統(tǒng)工程師將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，確保開發(fā)過程中產(chǎn)品預(yù)定的需求和規(guī)格，關(guān)注產(chǎn)品總體架構(gòu)的開發(fā)，并推動(dòng)產(chǎn)品集成和測(cè)試策略和計(jì)劃的實(shí)施。

    華為公司作為中國(guó)新興的科技型企業(yè)，短短的20年時(shí)間，從3萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，這首先得益于項(xiàng)目管理的應(yīng)用及帶來的管理變革。之后通過自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，形成了獨(dú)特的項(xiàng)目管理模式，其成功轉(zhuǎn)型過程中有許多方面被中國(guó)其他企業(yè)所借用，使項(xiàng)目管理這種理念為更多的企業(yè)帶來收益。