六個打通，解決多渠道沖突的管理難題

　　在多渠道零售中存在沖突十分正常。在傳統(tǒng)的零售渠道管理機(jī)制下，沖突有時(shí)是好事，可以激發(fā)競爭、促進(jìn)銷售額增長。但當(dāng)今的線上、線下沖突對某些企業(yè)來說卻可謂生死攸關(guān)，尤其是當(dāng)其影響到客戶體驗(yàn)、品牌價(jià)值、銷售利潤等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素之時(shí)。

傳統(tǒng)渠道管理的可怕假設(shè)

　　每出現(xiàn)一種新渠道，企業(yè)自然會想到開疆辟土以增加銷量，開始以為是在做加法、乘法，但實(shí)際卻可能是在做減法甚至除法。簡單增加渠道往往得不償失。

　　比如，一種典型思路是在線上只賣尾貨、殘次貨、過季貨，盡管銷售額可能有所提升，但品牌形象、品牌價(jià)值最終會被破壞；一種思路是憑借短期或長期低價(jià)在線上沖銷量，然而沖銷量必然帶來線上、線下嚴(yán)重的價(jià)格沖突，造成企業(yè)內(nèi)部電商部門與線下部門之間的激烈矛盾；還有一種思路相對合理，以開發(fā)線上專供產(chǎn)品為代表，但這意味著相關(guān)產(chǎn)品要放棄其他渠道的客戶，并不能解決客戶體驗(yàn)的根本問題：客戶希望在自己方便的時(shí)候，在方便的渠道，買到任何需要的東西。

　　傳統(tǒng)渠道管理理念是渠道沖突的根源，渠道的功能被簡單視作“賣東西”，用來衡量每個渠道價(jià)值的自然便是銷售額、利潤額。這里有一個可怕的假設(shè)：顧客在哪個渠道交錢，功勞就是哪個渠道的。就好像11個人在踢球，如果進(jìn)球的功勞全算到射門的那個人頭上，就會導(dǎo)致所有人都想去射門而不愿配合。

　　每個渠道都以提升自身銷售量為目標(biāo)，就會導(dǎo)致無人關(guān)心客戶體驗(yàn)、品牌塑造等影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的事情。實(shí)際上，所有球員在球場上的表現(xiàn)都可以被大家清晰地看到，而企業(yè)也必須讓每個渠道的表現(xiàn)可了解、可掌控。否則，渠道沖突難以解決。 解決渠媒?jīng)_突——“六個打通”

　　我們需要對渠道有新的理解。渠道不僅僅意味著銷售，還融合了營銷推廣、品牌塑造等職能。為此我提出“渠媒”的概念，也就是說既是銷售的“渠道”，也是宣傳和體驗(yàn)的“媒體”。

　　解決渠媒?jīng)_突，最重要的是將渠媒之間的關(guān)系從競爭轉(zhuǎn)為配合，從“客戶獲取——客戶培育——交易發(fā)生——客戶維護(hù)——重復(fù)購買”這樣一個客戶生命周期的視角來看待各個渠媒的作用。否則，它們就僅僅是賣產(chǎn)品的窗口或是收銀臺，永遠(yuǎn)無法解決投入問題、產(chǎn)生營銷效果，反而在其他渠媒產(chǎn)生實(shí)際銷售時(shí)帶來考核、管理等難題。解決沖突的目的不是消滅沖突，而是通過各個渠媒的高效協(xié)同帶給客戶更好的體驗(yàn)，從而達(dá)到銷售最大化和可持續(xù)增長的目的。其中最艱巨的工作就是打通企業(yè)內(nèi)部的各種壁壘。

　　數(shù)據(jù)打通

　　大數(shù)據(jù)時(shí)代，不僅各渠媒內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，渠媒之間的數(shù)據(jù)也要打通。這是后面一切工作的基礎(chǔ)。

　　會員打通

　　企業(yè)不同的產(chǎn)品線、品牌都有各自的會員系統(tǒng)，需要把它們?nèi)看蛲�。通過系統(tǒng)可以查詢到一個會員的全部活動，借此對其行為開展針對性的數(shù)據(jù)分析與精準(zhǔn)營銷，制定合理有效的“忠誠度計(jì)劃”。

　　流程打通

　　各個渠媒需要配合完成集客、培養(yǎng)、成交、服務(wù)和維護(hù)的全過程，必須通過統(tǒng)一的流程帶給客戶統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)。比如某位客戶在商場買東西，順便幫其辦理會員卡；呼叫中心可以找時(shí)間打一個電話，告訴客戶距離他家或單位最近的專賣店在哪里；客戶最終可能去專賣店完成交易。內(nèi)部流程一旦打通，就可以清楚地知道各個渠媒提供的服務(wù)。

　　供應(yīng)鏈打通

　　如果不同的渠媒有不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，既不能發(fā)揮多渠媒的庫存成本優(yōu)勢，也不能給客戶好的體驗(yàn)。打通供應(yīng)鏈后，可以線下看貨、線上下單，可以線上下單、線下供貨，或者由線下店或呼叫中心統(tǒng)一提供服務(wù)。如此可以減少運(yùn)輸成本，縮短到貨時(shí)間，提高服務(wù)質(zhì)量。

　　利益打通

　　過去企業(yè)大多依據(jù)渠道的銷售額來提取傭金，或通過代理差價(jià)獲取利益。利益打通則意味著根據(jù)客戶價(jià)值來進(jìn)行利益分配，渠媒分別獲得客戶獲取的利益，成交利益，配送利益以及服務(wù)利益。

　　文化打通

　　僅靠考核與利益分配，無法在各個渠媒之間達(dá)成真正的合作。如果沒有共同的精神與價(jià)值觀，利益分配永遠(yuǎn)不會讓所有人都滿意。企業(yè)可以采取諸如“共創(chuàng)會”（阿里巴巴推進(jìn)部門融合、重組最重要的工具之一）等形式，讓不同部門的人聚在一起開誠布公地交流，甚至可以不設(shè)議題、不設(shè)時(shí)間，創(chuàng)造包容和開放的氛圍，最終帶來觀念的統(tǒng)一與突破性的洞見。

　　從某種意義上說，解決多渠道沖突意味著企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。企業(yè)不僅需要改進(jìn)產(chǎn)品、流程和營銷技能，還需要在渠道戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、考核機(jī)制、企業(yè)文化等各方面做出轉(zhuǎn)變。