日本企業(yè)真正的競爭力，是眼睛看不見的“深層競爭力”

整理：謝丹丹（《中外管理》雜志社記者）

在日本，一家企業(yè)經(jīng)營得好不好通常有兩個認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)：

第一、企業(yè)每年平均到每一個人的利潤狀況。

第二、企業(yè)是否能夠持續(xù)經(jīng)營。

以一定時間內(nèi)的營收總額去判斷一個企業(yè)的好壞，似乎也可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)，但也有做得很大后來卻倒閉的企業(yè)。

在日本，100年以上的企業(yè)超過3萬家，兩三百年的企業(yè)也很多。為什么日本會有這么多長壽的中小企業(yè)？其中一定有獨(dú)到之處。那它們的競爭優(yōu)勢，究竟體現(xiàn)在什么地方？

在我看來，這種競爭優(yōu)勢分為兩種：一種是眼睛看得見的表層競爭力，比如產(chǎn)品的外觀設(shè)計或者某項功能。但這種競爭力很容易被替代，只要找到更好的人才，或者花錢把技術(shù)買過來，就可以解決，所以這不是真正的競爭力。

真正的競爭力，是眼睛看不見的深層競爭力。

為什么行業(yè)最突出的企業(yè)反而失敗了？

來看一個例子，明治維新后，纖維紡織業(yè)一直是日本的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時，有一家非常大的紡織公司叫鐘紡，它出身名門家族，在當(dāng)?shù)睾苡新曂�，上市以后很快就變成行業(yè)第一。

同一時期的公司還有東麗、帝人兩家。鐘紡是最風(fēng)光的一家，但也是最快破產(chǎn)的一家。這三家公司面臨的經(jīng)營環(huán)境都一模一樣，為什么東麗、帝人活下來了，最風(fēng)光的鐘紡反倒破產(chǎn)了？

原因在于東麗和帝人能夠根據(jù)市場變化開發(fā)新的纖維材料，例如開發(fā)出碳素纖維、無紡纖維等新產(chǎn)品。二者最大的差別在于產(chǎn)品開發(fā)能力。背后涉及到的問題，其實是內(nèi)部制造技術(shù)如何保證新產(chǎn)品的開發(fā)？通過新工藝實現(xiàn)新產(chǎn)品的能力就是屬于深層次的能力。

還有一個原因是什么呢？

鐘紡當(dāng)時擁有很多土地，而1980年代中后期日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時候，土地漲價很厲害，1日元買過來的土地可以賣到2000日元。這樣一來，他們的心思就不在主業(yè)上，整天想的是如何用土地來做擔(dān)保貸款投資，通過這個方法來規(guī)模做大了。反過來，真正在主業(yè)紡織纖維的產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)卻被忽略掉了。

鐘紡就是因為太有錢了，熱衷搞其它投資，從而忽略了主業(yè)，最后倒閉了。

松下（中國）前總裁木元哲和中澤孝夫兩大專家同臺碰撞

豐田、日產(chǎn)發(fā)動機(jī)曾經(jīng)一臺五萬日元成本的差距在哪里？

另一個案例，1960年代，當(dāng)時的日產(chǎn)規(guī)模是大過豐田的，因為它和另外一家公司合資，總規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過豐田。但是30年之后，日產(chǎn)的營收規(guī)模就只有豐田的1/3了，而這期間豐田和日產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境是一模一樣的。

為什么會有這么大的區(qū)別？

主要是看不見的深層競爭力在發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

比如，日產(chǎn)和豐田曾經(jīng)同時推出過一款相似的車型，售價都為120萬日元，但日產(chǎn)的發(fā)動機(jī)比豐田的發(fā)動機(jī)成本要高5萬日元，這樣，日產(chǎn)的利潤率就相對較低了，為什么會出現(xiàn)這種情況？

這是因為豐田在生產(chǎn)流程和制造工藝上竭盡全力、想方設(shè)法降低成本。五萬日元的差異，事實上是屬于制造能力的差異。而創(chuàng)造這種制造優(yōu)勢的人是誰？是現(xiàn)場的員工。

豐田是怎么做到的呢？在生產(chǎn)過程中難免會發(fā)生各種小故障，豐田員工會去琢磨：為什么會發(fā)生故障？原因在哪兒？怎么解決？而不是像其他公司一樣故障出現(xiàn)以后就叫技術(shù)人員過來處理。時間一久，就沉淀為一種“現(xiàn)場的力量”，同樣的產(chǎn)品，花5個小時和10個小時生產(chǎn)出來，價值是不一樣的，豐田現(xiàn)場是持續(xù)思考的現(xiàn)場。

東京大學(xué)的著名教授藤本隆宏，幾年前曾做過一個關(guān)于交貨周期的國家間比較，涵蓋泰國、越南、馬來西亞、日本和中國等亞洲國家。他發(fā)現(xiàn)，日本交貨周期的能力是中國的5倍，換句話來說，相當(dāng)于中國的效率是日本的1/5。

這會帶來什么結(jié)果？就算中國的人工費(fèi)用水平是日本的1/5也比拼不過日本。通常來說人工成本占總成本30%左右，這樣算下來，除非一個國家的人工成本是日本的1/10估計還有點(diǎn)競爭力，如果只是1/5、1/3，則根本就沒有競爭力。

在豐田，也包括在大多數(shù)日本企業(yè)，如果一個新員工加入工廠5年，就可以去世界各地的兄弟工廠支援。通過調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)：同樣在菲律賓的日本工廠，一個當(dāng)?shù)氐膯T工要做到15年左右才可以被派出去對海外進(jìn)行支援，15年太長，其實是等不及的。

同樣做相機(jī)，為何柯達(dá)敗了，這家企業(yè)卻轉(zhuǎn)型成功？

我們做企業(yè)，其實就是為了提高產(chǎn)品附加價值。產(chǎn)品價值是通過加工過程來實現(xiàn)的。這又涉及兩方面，第一，在時間上做文章；第二，怎么做出好東西，這要在工藝、作業(yè)方法上下功夫，想辦法降低不良率、不出不良品。

在大阪有一家叫東研的公司，最近開發(fā)出一項新的熱處理工藝，可以做到目前熱處理效果的五倍以上！技術(shù)開發(fā)出來了，沒有生產(chǎn)設(shè)備咋辦？技術(shù)是自己開發(fā)的，設(shè)備外面也沒有，東研只有自己開發(fā)。所以，企業(yè)必須具備這種獨(dú)特的技術(shù)開發(fā)能力，才能在競爭中取勝。

東研在泰國的工廠給豐田、電裝做配套。當(dāng)時在這個工廠里發(fā)生了一件事情：有一天，有個員工在對一批零件做熱處理，已經(jīng)連續(xù)做了3天，當(dāng)天正在緊張地進(jìn)行最后200個的加工。

他越做感覺越不對勁，總覺得這200個和之前做出來的顏色不一樣。他感到奇怪，想弄清楚為什么，于是馬上通知客戶�？蛻襞扇苏{(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最后200個產(chǎn)品是他們送錯了材料。豐田非常感激，幸虧發(fā)現(xiàn)得及時，不然這200個零配件混到整車?yán)锩�，這將是多大麻煩？

為什么這個工人有這樣的現(xiàn)場反應(yīng)？盡管這位員工是泰國當(dāng)?shù)氐膯T工，但他也能像日本人一樣具備敏銳發(fā)現(xiàn)問題的能力，這屬于“工序管理能力”。什么意思呢？通過生產(chǎn)線的管理體制，不論是哪個國家的人，只要按照這個方法在生產(chǎn)線上進(jìn)行操作，就很快能具備這種敏銳發(fā)現(xiàn)問題的能力。這是一種現(xiàn)場的提案能力。員工會邊做邊思考“我能不能做得更好？”，然后反向給領(lǐng)導(dǎo)提建議，從而把工序進(jìn)行不斷的優(yōu)化。這種現(xiàn)場提案能力，慢慢會積淀出整個工藝流程、生產(chǎn)現(xiàn)場的力量。

這叫看不見的深層競爭力。那么他們之間是什么關(guān)系呢？表層競爭力是深層競爭力的外在體現(xiàn)，深層競爭力是表層競爭力的來源。

如果一個企業(yè)具備深層競爭力，它就會具備轉(zhuǎn)型的能力�？逻_(dá)為什么失敗了，他缺乏轉(zhuǎn)型的能力！反而日本有幾家同類型企業(yè)，轉(zhuǎn)型得很好。日本做傳統(tǒng)相機(jī)的這些企業(yè)后來都轉(zhuǎn)到哪里去了？比如奧林巴斯做相機(jī)，后來轉(zhuǎn)到了化妝品、醫(yī)療器械，包括復(fù)印機(jī)領(lǐng)域。因為它掌握了原材料的開發(fā)能力，化學(xué)能力、成像能力。現(xiàn)在奧林巴斯是一個典型的醫(yī)療器械公司，它有一個產(chǎn)品，能把0.3毫米的設(shè)備伸到人的血管里做微創(chuàng)手術(shù)。

奧林巴斯還有一款CT掃描機(jī)，其技術(shù)來自于它的成像技術(shù)和解析技術(shù)。成像技術(shù)就是怎么看得見，解析技術(shù)就是看見了以后解釋這是什么。通過做相機(jī)，它掌握了相關(guān)核心技術(shù)，順利切換到了其他領(lǐng)域。

人工智能、新能源汽車、物聯(lián)網(wǎng)在日本都是偽命題

從深層競爭力出發(fā)，再去看當(dāng)今社會流行的一些新概念，就會發(fā)現(xiàn)其實有些是偽命題。

比如人工智能，其實是一種達(dá)成目的的手段。通過大數(shù)據(jù)做統(tǒng)計分析，從而找到最佳解決方案。但是，你想做什么樣的產(chǎn)品、如何做得更好？這兩個出發(fā)點(diǎn)是由人來決定的，原點(diǎn)還是要依靠人。為了達(dá)到這個目的，用什么方法去獲取大數(shù)據(jù)？通過音像可以獲取大數(shù)據(jù)，通過感應(yīng)器可以獲取大數(shù)據(jù)，或者通過某種作業(yè)過程可以獲取大數(shù)據(jù)，但前提是必須源于你有一個正確的目的，人工智能才能有效發(fā)揮作用。

另外一個，有人說接下來會是電動汽車的時代。但這種說法今天看來很難成立。全世界的汽車產(chǎn)量是每年1億800萬臺。而過去10年積累下電動汽車的產(chǎn)能呢？2019年是30萬臺，2020年可能會達(dá)到50萬臺。

電動汽車的產(chǎn)量占比還是非常低的，為什么？根本原因在于充電電池的生產(chǎn)供應(yīng)能力跟不上，全世界最大的充電電池廠家是松下，電動汽車的發(fā)展受制于電池。傳統(tǒng)燃油車一箱油可以跑400、500公里，電動汽車充滿也只能跑200、300公里。對于消費(fèi)者來說，電動汽車只是多了一種選擇，并不能完全取代傳統(tǒng)燃油汽車。

再者，汽車最重要的部分是發(fā)動機(jī)！可是你會發(fā)現(xiàn)，90%的汽車廠家使用的都是自己的發(fā)動機(jī)，通用產(chǎn)品很少。豐田曾和電裝聯(lián)合開發(fā)發(fā)動機(jī)，其實他們本身是一家，電裝是從豐田分出來的，所以都是不對外的。

現(xiàn)在又說什么物聯(lián)網(wǎng)。所謂的物聯(lián)網(wǎng)是什么概念？其實也是一個偽命題。因為物與物之間的連接，企業(yè)只會通過網(wǎng)絡(luò)傳遞想傳遞的信息，不能對外、不想對外傳遞的信息，也就是所謂的商業(yè)秘密，企業(yè)是不會通過物聯(lián)網(wǎng)對外發(fā)布的。

中日企業(yè)精密儀器加工能力，深層差距在哪里？

再來提一個概念——公差，指產(chǎn)品允許的尺寸誤差。

在日本，一般的公差是20-30微米，也就是說，只要在這個公差范圍內(nèi)組裝，產(chǎn)品質(zhì)量都是有保證的。技術(shù)人員比較完美主義，說我們能不能把公差控制在5微米以內(nèi)，但那樣的話，成本就會非常高。有人說，這是一種質(zhì)量過剩。

再看中國，一般的公差是多少？50-60微米，大家覺得這是一個比較合適的公差，可關(guān)鍵在于針對什么領(lǐng)域。

對于一般家電產(chǎn)品，按照這個公差組裝出來是沒有問題的。但對于一些精密產(chǎn)業(yè)例如半導(dǎo)體，公差就必須控制在17納米以內(nèi)。這是什么概念？一億分之一毫米的17倍。這樣，中國就很難加工精密儀器。以半導(dǎo)體生產(chǎn)、半導(dǎo)體裝備為例，目前只有荷蘭和德國才能達(dá)到這種精度，所以全世界都只能從這兩個國家進(jìn)口。當(dāng)然，日常生活所需的產(chǎn)品，中國的加工水平是完全可以滿足的。

另外一個例子是，韓國和日本最近正在打貿(mào)易戰(zhàn)，韓國有半導(dǎo)體工業(yè)，半導(dǎo)體工業(yè)最后有一道清洗工序要用到一種專門的清洗液，這種清洗液日本占全球70%的份額。日本不提供了，韓國就開始仿制，但是化學(xué)品和一般家電產(chǎn)品不同，沒有辦法進(jìn)行解體，仿制非常困難，所以這時候整個韓國的半導(dǎo)體行業(yè)就運(yùn)轉(zhuǎn)不了。

因為目前半導(dǎo)體生產(chǎn)用的高精度加工裝備、核心零部件和特殊材料主要掌握在日本和德國兩個國家。有意思的是，日本生產(chǎn)特殊材料所用到的大部分原料都來自中國，中國有原料卻加工不出來。為什么會這樣？因為這種技術(shù)積累和核心開發(fā)能力的建立，怎么都要積累50到70年。

因而，當(dāng)前中國正是核心技術(shù)開發(fā)的積累期，此時非常有必要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的深層，而非表層競爭力，才能給未來發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。