服務(wù)與監(jiān)控-華為財務(wù)BP與共享中心建設(shè)

服務(wù)與監(jiān)控-華為財務(wù)BP與共享中心建設(shè)(石軍等)課程介紹：

分享嘉賓：
石老師：華為財務(wù)BP領(lǐng)域?qū)嵺`10年（05-15年）
邱老師：華為賬務(wù)SSC領(lǐng)域?qū)嵺`13年（05-18年）

核心亮點：
1、聚焦實戰(zhàn)，還原華為真實場景，聚焦目前財務(wù)領(lǐng)域的熱點問題：財務(wù)BP和共享中心。
2、情景教學(xué)，避免過去填鴨式教學(xué)帶來的“記不住”、“聽不懂”，在啟發(fā)式研討中統(tǒng)一認(rèn)知

課程邏輯
華為財經(jīng)：作戰(zhàn)能力協(xié)同化，支撐能力專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)共享化

關(guān)鍵收益
01 學(xué)習(xí)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的路徑：
賬務(wù)核算流程與業(yè)務(wù)流程匹配，財務(wù)BP深入合同履行的每一環(huán)節(jié)
02 從觀念上改變財務(wù)“中后臺”屬性：
置自己于一線合同談判和企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型最前沿

5大案例研討
案例1
客戶風(fēng)險評估，如何支撐業(yè)務(wù)“打糧食”？
案例2
“完美”的合同回款條款，為何失效？
案例3
虧損合同該不該簽？
案例4
賬務(wù)核算流程與業(yè)務(wù)流程融合
案例5
分產(chǎn)品的銷售合同組合拆分

4大情景演習(xí)
1、趙剛與李云龍能”在一起”嗎？
2、”懂業(yè)務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)是啥？李云龍為何認(rèn)可趙剛？
3、趙剛第一次”提建議”
4、趙剛和李云龍生死搭檔的形成

3大場景討論
你所在財務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)？
如何應(yīng)對財務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)？
共享中心考核指標(biāo)設(shè)置

兩天一晚內(nèi)容設(shè)計 >>

第一天白天
一、對標(biāo)學(xué)習(xí)：基于業(yè)務(wù)發(fā)展的財務(wù)成長
 ◇ 華為業(yè)務(wù)簡介及業(yè)務(wù)發(fā)展歷程
 ◇ 業(yè)務(wù)增長對財務(wù)管理的挑戰(zhàn)
【實戰(zhàn)研討1】你所在財務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)？
 ◇ 華為不同發(fā)展階段財經(jīng)職能的變化
 ◇ 財經(jīng)組織架構(gòu)變化及“三支柱”

二、財務(wù)如何轉(zhuǎn)型？
【實戰(zhàn)研討2】如何應(yīng)對財務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)？
 ◇ 如何做好財務(wù)BP：在一起、懂業(yè)務(wù)、提建議（控風(fēng)險 & 促增長）
 ◇ 華為財務(wù)BP職能及“以客戶為中心”的財務(wù)BP文化
 ◇ 財務(wù)BP的績效體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果上，支撐公司長期有效增長
 ◇ 在一起：主要從思想上改變財務(wù)部門屬性，形成端到端視野
【情景演習(xí)1】財務(wù)和業(yè)務(wù)能在一起嗎？趙剛與李云龍融合案例討論
 ◇ 懂業(yè)務(wù)：華為售前財經(jīng)職能變化歷史
【情景演習(xí)2】懂業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是啥？李云龍為何認(rèn)可趙剛？
 ◇ 提建議：在企業(yè)發(fā)展和風(fēng)險間尋找平衡
【情景演習(xí)3】趙剛第一次提建議
 ◇ 財務(wù)BP的能力素質(zhì)模型（溝通技巧、學(xué)習(xí)能力、項目管理能力等）
【情景演習(xí)4】趙剛和李云龍生死搭檔的形成
【課后學(xué)習(xí)】：《任正非：開放、妥協(xié)、灰度》
 ◇  財務(wù)BP能力固化：支持業(yè)務(wù)的財經(jīng)流程建設(shè)
【實戰(zhàn)分享】學(xué)員財務(wù)BP實戰(zhàn)分享

第一天晚上 
三、財務(wù)BP在銷售領(lǐng)域?qū)嵺`
 ◇ 支撐決策的合同全流程財務(wù)管理
 ◇ 線索價值分析及客戶信用風(fēng)險管理
【案例研討1】客戶風(fēng)險評估，如何支撐業(yè)務(wù)“打糧食”？
 ◇ 合同簽約決策流程及授權(quán)體系
 ◇ 合同售前利潤概算流程及演進歷史
 ◇ 合同概算中的財經(jīng)9要素
【案例研討2】“完美”的合同回款條款，為何失效？
 ◇ 合同回款條款及合同資金占用
 ◇ 合同風(fēng)險條款及風(fēng)險成本
【案例研討3】虧損合同該不該簽？
 ◇ 項目型組織的內(nèi)部考核結(jié)算機制

第二天
四、華為賬務(wù)管理
 ◇ 華為賬務(wù)管理的職責(zé)定位：既服務(wù)又監(jiān)控，監(jiān)控重于服務(wù)
 ◇ 華為賬務(wù)管理的范圍：從交易核算到分層分級多維度的管理報告
 ◇ 華為賬務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)

五、交易核算：只為真實性負(fù)責(zé)，讓業(yè)務(wù)從心所欲不逾矩
 ◇ 追求高質(zhì)量財報
> 會計政策應(yīng)用：政策適配、落地與布道
> 綜合解決方案：非標(biāo)、新業(yè)務(wù)場景識別，提供賬務(wù)綜合解決方案
> 外部遵從管理：如何協(xié)調(diào)集團準(zhǔn)則與當(dāng)?shù)貢嫓?zhǔn)則的差異 
【實戰(zhàn)分享】以O(shè)TC流程為例，看華為賬務(wù)交易核算的會計政策、核算規(guī)則、會計準(zhǔn)則差異的管理實踐
 ◇ 追求高效流程運作
> 數(shù)據(jù)監(jiān)控大壩：前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)入口管理與賬實一致驗證
> 賬務(wù)流程建設(shè)：持續(xù)建設(shè)簡單、高效、安全的賬務(wù)流程
> 華為賬務(wù)IT系統(tǒng)介紹
【案例研討4】賬務(wù)核算流程與業(yè)務(wù)流程融合

六、管理核算：支撐業(yè)務(wù)績效管理的分層分級、多維度數(shù)據(jù)
 ◇ 了解華為的管理核算體系
 ◇ 華為多維度COA（chart of account）介紹
 ◇ 了解華為的責(zé)任中心及其報告
【案例研討5】分產(chǎn)品的銷售合同組合拆分

七、華為財務(wù)共享中心：交易核算與管理核算的數(shù)據(jù)中樞
 ◇ 華為財務(wù)共享中心的建設(shè)
 ◇ 華為賬務(wù)共享中心的運營
 ◇ 華為賬務(wù)共享中心與智能化
 ◇ 華為賬務(wù)共享中心最新組織架構(gòu)變化
【實戰(zhàn)研討3】共享中心考核指標(biāo)設(shè)置

專家介紹 >>

石軍 華為公司原海外客戶及項目 CFO、核心網(wǎng)產(chǎn)品線 CFO
10 年華為工作經(jīng)驗(2005-2015年)

職業(yè)經(jīng)歷：
18年跨行業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗（其中10年華為財務(wù)BP經(jīng)歷）：經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財務(wù)管理。
>在中長期財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費用監(jiān)控、項目財務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯等方面經(jīng)驗豐富。
>深度卷入華為LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報價流程變革試點。參與近數(shù)百個項目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，建立了以客戶為導(dǎo)向的工作模式。
>卓越的國際化視野：先后在華為駐澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作，成功帶領(lǐng)30人的跨文化財務(wù)團隊。
講授課程：
《海外業(yè)務(wù)模式選擇與合同管理》、《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》、《銷售財務(wù) BP:合同四算管理》、《基于 IPD 的產(chǎn)品投資管理》、《業(yè)務(wù)人員的經(jīng)營管理》等。

邱天 華為原集團報告方案部負(fù)責(zé)人及海外賬務(wù)共享中心負(fù)責(zé)人
13 年華為工作經(jīng)驗(2005-2018年)

職業(yè)經(jīng)歷：
13年華為賬務(wù)管理工作經(jīng)驗，在集團賬務(wù)、賬務(wù)共享中心、流程與IT財經(jīng)的各個崗位都有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。
“財務(wù)為業(yè)務(wù)提供快捷、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)，同時在高效的服務(wù)流程中完成對業(yè)務(wù)的監(jiān)督”的實踐者。
> 負(fù)責(zé)集團財報提速項目，實現(xiàn)集團財報發(fā)布時間縮短5天
> 參與業(yè)財流程打通、賬實一致項目，支撐應(yīng)收流程與客戶應(yīng)付流程對接
> 參與多維度核算方案設(shè)計、集團BI系統(tǒng)建設(shè)、海外子公司ERP系統(tǒng)推行

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