激勵(lì)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：激發(fā)組織活力的績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

激勵(lì)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：激發(fā)組織活力的績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)(馬曉明、曾小軍)課程介紹：

訓(xùn)戰(zhàn)方式： 核心高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，專家培訓(xùn)-團(tuán)隊(duì)研討-專家評(píng)審

2天1夜，高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、2位專家，深度研討點(diǎn)評(píng)
邊研討，邊評(píng)審，邊輸出
系統(tǒng)性打通績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1 個(gè)頂層邏輯

1、全力創(chuàng)造價(jià)值：為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？如何創(chuàng)造價(jià)值？
2、正確評(píng)價(jià)價(jià)值：組織績(jī)效管理？個(gè)人績(jī)效管理？
3、合理分配價(jià)值：工資包設(shè)計(jì)？獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)？

2位資深專家

馬老師
華為公司原薪酬專家（COE）/ 華為地區(qū)部組織與組織績(jī)效主管
20年華為公司經(jīng)驗(yàn)

曾老師
中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)，30余家知名企業(yè)績(jī)效激勵(lì)咨詢經(jīng)驗(yàn)

解決6 大痛點(diǎn)

痛點(diǎn)01 ：只有銷售部門背負(fù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與壓力，其他部門（研發(fā)、供應(yīng)鏈）都是職能部門，公司是典型的綠皮車模式而不是動(dòng)車模式。
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痛點(diǎn)02 ：只關(guān)注個(gè)人績(jī)效和個(gè)人激勵(lì)，缺少對(duì)組織的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，無(wú)法牽引“力出一孔，利出一孔”，組織能力無(wú)法打造。
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痛點(diǎn)03：價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值創(chuàng)造脫節(jié)，只牽引短期多打糧食，而忽略長(zhǎng)期增加土地肥力，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措沒有落實(shí)到各部門績(jī)效。
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痛點(diǎn)04：沒有建立部門薪酬包與部門業(yè)績(jī)產(chǎn)出的彈性關(guān)聯(lián)，還是通過傳統(tǒng)編制管理人效，各部門PK博弈人員編制，人員效率低下，人均薪酬增長(zhǎng)緩慢，人才競(jìng)爭(zhēng)力喪失。
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痛點(diǎn)05 ：只做公司級(jí)獎(jiǎng)金包，各部門沒有獎(jiǎng)金包機(jī)制，獎(jiǎng)金包是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分享制”，獎(jiǎng)金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎(jiǎng)金牽引分錢而不是掙錢。
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痛點(diǎn)06 ：只做部門或崗位提成獎(jiǎng)金方案，獎(jiǎng)金增長(zhǎng)很多而公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很少，獎(jiǎng)金預(yù)算失控。獎(jiǎng)金與目標(biāo)達(dá)成率強(qiáng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門PK博弈業(yè)績(jī)目標(biāo)。
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開展3 大研討

研討1：典型部門組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)
1）公司/部門戰(zhàn)略解碼，輸出戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)/衡量指標(biāo)
2）產(chǎn)品線、銷售、供應(yīng)鏈門的組織績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

研討2：分灶吃飯的工資包設(shè)計(jì)
1）公司過去三年薪酬包分析與未來(lái)三年薪酬包規(guī)劃
2）公司年度人員預(yù)算/工資包的管控總體要求
3）各預(yù)算單元分灶，工資包管控指標(biāo)和管控要求

研討3：獲取分享的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
1）公司-體系-部門，三級(jí)分享體系劃分
2）公司獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)與體系分享比例設(shè)計(jì)
3）部門獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)金生成公式及權(quán)重
4）部門負(fù)責(zé)人火車頭獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

解讀3個(gè)案例

案例1：
某全球新能源企業(yè)
組織績(jī)效方案

案例2：
某上市家具企業(yè)
工資包方案

案例3：
某500強(qiáng)農(nóng)牧企業(yè)
獎(jiǎng)金包方案

掌握3個(gè)工具

工具一：典型部門組織績(jī)效管理
工具二：分灶吃飯的工資包設(shè)計(jì)
工具三：獲取分享的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
 
兩天一夜內(nèi)容設(shè)計(jì) >>

專家陣容 >>

馬曉明
華為公司原薪酬專家（COE）/地區(qū)部組織績(jī)效與薪酬主管
20年華為工作經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)經(jīng)歷：20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，有區(qū)域、集團(tuán)總部多部門的工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任集團(tuán)COE中心人力資源薪酬專家、中國(guó)地區(qū)部組織績(jī)效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、職位評(píng)估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務(wù)一線的業(yè)務(wù)敏感，又有集團(tuán)層面的政策高度，對(duì)于推動(dòng)公司層面的績(jī)效與薪酬變革有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：戰(zhàn)略績(jī)效管理/薪酬體系設(shè)計(jì)

深度咨詢客戶：方太廚具、雅迪電動(dòng)車、銘師堂、天正電氣等

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曾小軍
雙胞胎集團(tuán)原人力資源中心總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷：具有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，先后在雙胞胎（中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)）等 500 強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等高管職位，10 多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，5 年咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：為成長(zhǎng)型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效管理、組織效能診斷與提升等咨詢服務(wù)熟悉企業(yè)內(nèi)部管理流程及操作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問題，提供針對(duì)性強(qiáng)的可行性解決方案。

深度咨詢客戶：方太廚具、雅迪電動(dòng)車、銘師堂、寧德時(shí)代、喜臨門、清華泰豪、公牛集團(tuán)、圣奧集團(tuán)、牧原股份、江中制藥、恒大高新、南昌水利投資、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、云南神農(nóng)、廣西揚(yáng)翔等

往期參訓(xùn)企業(yè)>>

往期活動(dòng)回顧>>

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