市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理

市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理(張現(xiàn)鋒)課程介紹：

課程背景
我們在為企業(yè)提供研發(fā)咨詢服務的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理上都存在許多共同的問題，如：
1、新產(chǎn)品推出的速度沒有以前快了（競爭對手比我們快）
2、新產(chǎn)品的質(zhì)量沒有以前穩(wěn)定了（客戶投訴/退貨越來越多）
3、新產(chǎn)品的種類/型號越來越多，但賺錢的產(chǎn)品卻不多
4、企業(yè)內(nèi)部溝通的效率越來越慢（與公司內(nèi)部人打交道比與外部打交道還困難）
5、研發(fā)報怨市場提供需求不及時、不完整、經(jīng)常變更
6、市場報怨研發(fā)承諾的產(chǎn)品推出時間不兌現(xiàn)、承諾的產(chǎn)品功能卻沒有
7、項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理有責無權(quán)，調(diào)不動資源（產(chǎn)品開發(fā)只是研發(fā)部的事）
8、資源總是不夠（研發(fā)人員整天忙于救火，還要開發(fā)新產(chǎn)品）
9、產(chǎn)品開發(fā)是串行的拋磚頭式的開發(fā)，產(chǎn)品遲遲轉(zhuǎn)不了產(chǎn)（制造部門在轉(zhuǎn)產(chǎn)時提出很多要求）
10、過于依賴技術(shù)能人（關(guān)鍵人物離職，產(chǎn)品線就崩潰）
………
    企業(yè)要的是什么？企業(yè)不是要追求優(yōu)秀的產(chǎn)品，而是要尋求一種能持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機制和土壤！產(chǎn)品開發(fā)流程是研發(fā)管理體系的基礎(chǔ)和根本，但很多企業(yè)缺乏一套可以操作的產(chǎn)品開發(fā)流程體系。
    本課程以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）業(yè)界最佳實踐為基礎(chǔ)，以咨詢式的培訓方式為學員提供一個交互式的研討環(huán)境，以具體的產(chǎn)品開發(fā)流程為主線、結(jié)合大量的咨詢案例進行研討，資深講師將花至少6個小時的時間詳細講解產(chǎn)品開發(fā)6大階段的具體操作步驟和任務，為大家分享如何在實戰(zhàn)中構(gòu)建一套可操作的、能夠被執(zhí)行和落地的產(chǎn)品開發(fā)流程體系，在兩天的學習中，學員將不僅理解業(yè)界優(yōu)秀公司產(chǎn)品開發(fā)管理實踐的思想和方法，而且可以掌握具體的產(chǎn)品開發(fā)過程與操作步驟，回到自己的企業(yè)就可以著手實施研發(fā)管理的改進。

培訓收益
1、了解業(yè)界研發(fā)管理體系的最佳實踐， 
2、掌握市場如何驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)，如何實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功和財務成功
3、掌握產(chǎn)品路標規(guī)劃的方法和技巧
4、理解產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)，掌握每一個步驟和任務的詳細內(nèi)容以及為什么（這部分將花6個小時詳細講解）
5、掌握不同角色在產(chǎn)品開發(fā)鏈中承擔的責任以及如何在流程中落實責任
6、掌握實施跨部門開發(fā)團隊的必要條件，分析矩陣運作模式下的問題和困惑及其應對之策
7、掌握產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審機制和評審要素（商業(yè)決策與技術(shù)評審）；
8、分享業(yè)界企業(yè)在管理優(yōu)化或業(yè)務變革中常見的問題及其應對策略

培訓課時
2天（12小時）

課程大綱

一、案例分析：CTO的煩惱

二、產(chǎn)品開發(fā)流程管理概述
1、產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)思維
1）技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2）為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
3）產(chǎn)品成功的標準是什么？
4）如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務成功？
5）如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
6）咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個模塊之間的關(guān)系
A) 戰(zhàn)略績效管理、變革管理
B) 市場管理、產(chǎn)品路標規(guī)劃、產(chǎn)品上市管理、售前技術(shù)支持、市場需求管理
C) 產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品決策與技術(shù)評審、技術(shù)開發(fā)與預研管理、項目管理、知識管理、研發(fā)財經(jīng)與成本管理
D) 基于流程的組織架構(gòu)、研發(fā)績效管理、技術(shù)職位體系和任職資格、資源池建設(shè)
E) 系統(tǒng)工程、需求工程、測試工程、工藝工程、UCD（以用戶為中心的設(shè)計）CMMI
F) 研發(fā)IT規(guī)劃與實施
2、產(chǎn)品開發(fā)流程體系
1）為什么需要產(chǎn)品開發(fā)流程？
2）產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)管理體系的關(guān)系（價值定位）
3）優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的6大特征
4）咨詢案例分享：如何構(gòu)建優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程體系

三、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊
1、產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2、典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
3、矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
4、成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
5、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構(gòu)成及角色定位
1）項目經(jīng)理
2）項目秘書
3）市場代表
4）財務代表
5）研發(fā)代表
6）制造代表
7）采購代表
8）服務代表
9）產(chǎn)品QA
6、項目經(jīng)理的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格、素質(zhì)模型
7、核心小組成員的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格
8、職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責
1）職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？
2）項目成員應該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
9、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
10、實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提
11、咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略（人的能力問題、考核問題、組織的問題、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責權(quán)利劃分問題）

四、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
1、為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2、產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）
3）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
4）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例（神奇化易：如何把復雜的產(chǎn)品開發(fā)過程分解成像吃瓜子一樣簡單？），常見的開發(fā)子流程如：
A) 硬件開發(fā)子流程
B) 軟件開發(fā)子流程
C) 結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程
D) 新產(chǎn)品導入子流程（DFM、DFA、DFT、PP）
E) 技術(shù)開發(fā)子流程
F) 設(shè)計變更子流程
G) 器件選型子流程
H) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
I) 咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
5）階段劃分
A) 產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B) 從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個階段的使命
C) 產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關(guān)系
D) 產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
6）團隊與角色劃分
A) 決策團隊（使命、責任、構(gòu)成）
B) 開發(fā)團隊（使命、責任）
C) 產(chǎn)品開發(fā)團隊的8大金剛
D) 產(chǎn)品開發(fā)流程涉及的25個角色
7）產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑與控制點
A) 6大商業(yè)決策（啟動、概念、方案、試銷、發(fā)布、退市）
B) 7大技術(shù)評審（需求&概念、方案&規(guī)格、概設(shè)、詳設(shè)&測試、初樣、正樣&鑒定、轉(zhuǎn)產(chǎn)）
8）產(chǎn)品開發(fā)各階段關(guān)鍵活動
A) 重點闡述活動間的邏輯關(guān)系、活動內(nèi)容（輸入、輸出、交付標準）為什么要這些活動（案例）
B) 概念階段的關(guān)鍵活動
C) 產(chǎn)品需求是如何形成的？（客戶需求與內(nèi)部需求）
D) 產(chǎn)品概念是如何產(chǎn)生的？（明星隊與冠軍隊）
E) 產(chǎn)品業(yè)務計劃書（如何提高高層團隊在投資決策時拍腦袋的成功率？）
F) 方案階段的關(guān)鍵活動
 ◇ 產(chǎn)品需求如何轉(zhuǎn)化為設(shè)計需求？
 ◇ 設(shè)計需求如何分解成可操作的需求規(guī)格？
 ◇ 設(shè)計需求如何分配到產(chǎn)品各單元？
 ◇ 總體方案和產(chǎn)品規(guī)格是如何形成的？
 ◇ 概要設(shè)計（硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試、工藝）
 ◇ 長周期物料的提前采購
 ◇ 產(chǎn)品業(yè)務計劃的審視與更新
G) 開發(fā)階段的關(guān)鍵活動
 ◇ 詳細設(shè)計（硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試、工藝）
 ◇ 單元測試
 ◇ 系統(tǒng)測試（初樣/原型機/功能樣機、正樣/性能樣機/工程樣機、可靠性測試等）
 ◇ 制造系統(tǒng)驗證計劃與方案
 ◇ 試制準備（4M1E）
 ◇ 試銷準備（受控銷售/早期銷售/BETA）
H) 驗證階段的關(guān)鍵活動
 ◇ 試生產(chǎn)
 ◇ 驗證測試（一致性）
 ◇ 標準測試與認證
 ◇ 制造系統(tǒng)驗證（工藝、工裝、生產(chǎn)文件、BOM、質(zhì)量、效率、制造成本）
 ◇ 產(chǎn)品上市準備評估（市場、銷售、研發(fā)、制造、采購、訂單、服務）
 ◇ 業(yè)務計劃審視與更新
I) 發(fā)布階段的關(guān)鍵活動
 ◇ 產(chǎn)品發(fā)布
 ◇ 向制造切換
 ◇ 小批量
 ◇ 開始銷售
J) 生命周期階段的關(guān)鍵活動
 ◇ 產(chǎn)品維護與改進
 ◇ 產(chǎn)品升級、增量開發(fā)
 ◇ 客戶定制
 ◇ 生命周期終止（停止銷售、停止制造、停止服務）
3、產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
1）結(jié)構(gòu)化的時機
2）結(jié)構(gòu)化的程度
3）結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端
4）結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合
4、演練與問題討論：選取某學員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評

五、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策與技術(shù)評審
1、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策
1）產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2）企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題
3）高層領(lǐng)導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）
4）業(yè)務決策團隊的角色構(gòu)成與職責定義
5）產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設(shè)置、評審要素、決策支撐
6）咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
2、產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審
1）技術(shù)評審與業(yè)務決策的關(guān)系
2）技術(shù)評評審的目的
3）技術(shù)評審的范圍
4）技術(shù)評審的原則
5）技術(shù)評審的分層分級
6）技術(shù)評審點的設(shè)置
7）各技術(shù)評審點的評審要素
8）技術(shù)評審的流程
9）咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）

六、產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化實施
1、企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
2、流程與IT，誰是誰非？
3、咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預期的效果？（無論自主實施還是外請咨詢）
1）高層領(lǐng)導的問題？
2）執(zhí)行層的問題？
3）文化的問題？
4）咨詢公司的問題？ 
4、流程優(yōu)化/變革管理方法論的成功實踐案例

七、總結(jié)

講師介紹 張現(xiàn)鋒
張現(xiàn)鋒：研發(fā)管理/項目管理實戰(zhàn)派講師，IPD研發(fā)管理咨詢資深顧問，美國項目管理專家（PMP），PDMA會員，中國科技大學/浙江大學/武漢大學/山東大學研發(fā)管理特聘講師，斯瑪特首席顧問

 ◇ 專業(yè)背景:
    17年高科技企業(yè)研發(fā)項目管理實戰(zhàn)與研發(fā)創(chuàng)新管理培訓、咨詢豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。
    曾任職國際EMS龍頭企業(yè)富士康科技集團CMMSG事業(yè)群，從事商用計算機系統(tǒng)的研發(fā)項目管理工作，先后擔任過結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理、PMO經(jīng)理等職位。先后與全球頂尖企業(yè)HP、IBM、SONY 等客戶深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列產(chǎn)品的研發(fā)和成功上市。
    在國內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作，擔任項目經(jīng)理，負責交換產(chǎn)品線的新產(chǎn)品研發(fā)項目管理工作，成功地將IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程與端到端研發(fā)項目管理體系在產(chǎn)品線試點并推行。同時，作為項目核心組成員與國際頂尖咨詢顧問（IBM顧問團隊）一道在研發(fā)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD），并具體負責此研發(fā)管理變革在本職能部門的推動與具體實施工作。
    后來加入咨詢行業(yè)，專注于為廣大高科技企業(yè)提供研發(fā)創(chuàng)新管理體系培訓、咨詢和研發(fā)管理體系信息化規(guī)劃與實施咨詢服務。作為項目經(jīng)理和核心顧問，成功實施了包括美的集團、ATL、CATL、中聯(lián)重科、烽火通信、京信通信、長城汽車、中車集團、TCL、國家電網(wǎng)、浪潮信息、中車集團、光宇電池、航天九院539研究所、天賜新材、瀚川智能、星星充電、佳都科技等100多個IPD咨詢項目。對標IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理和PMI項目管理業(yè)界最佳管理模式，幫助企業(yè)建立了以市場和客戶為中心的、系統(tǒng)、高效的端到端研發(fā)管理體系；并通過試點推行輔導，真正實現(xiàn)了IPD體系的“落地生根”，幫助客戶建立研發(fā)創(chuàng)新核心競爭力；同時幫助企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉了一批懂IPD的中高層管理和項目經(jīng)理/交付經(jīng)理人才梯隊。
 ◇ 擅長課程:
專注于企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新管理體系建設(shè)，對標IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理和PMI項目管理業(yè)界最佳管理模式，為提供從公開課內(nèi)訓咨詢研發(fā)管理落地IT平臺落地貼身輔導的端到端研發(fā)管理解決方案。
 ◇ 授課風格
思維嚴謹、形式多樣、語言幽默、案例豐富、強調(diào)實戰(zhàn)，學以致用
 ◇ 管理培訓背景
    曾在各地多次舉辦《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理》、《研發(fā)項目管理實戰(zhàn)》、《新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與項目管理》、《項目管理最佳實踐》、《研發(fā)質(zhì)量管理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)人員的考核與激勵》等公開課，曾經(jīng)為近千家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓，培訓過的企業(yè)主要包括：中國移動、中國聯(lián)通、國家電網(wǎng)、中國中車、TCL、美的集團、烽火通信、京信通信、海爾集團、長城汽車、漢能集團、南方航空、時代光華、肯耐珂薩、西子OTIS、中聯(lián)重科、萊爾德、多福集團、三安光電、武漢大學研究生院、樂凱集團、晟通集團、UR時裝、至高通信、山東大學總裁班、武漢大學總裁版、中國科技大學先研院、奧克斯、萬家樂、亨通集團、佛山照明、華大半導體、云米科技、尚途差旅、玄武無線、得力文具、上海艾帕電力電子、同方威視、北京KND、超思電子、大族激光、天津儀表集團、萬東醫(yī)療、航天五院、北京移動、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、FRNAKE、奧馬電器、吉品科技、圣豐種業(yè)、國電智深、至高通信、天合光能、春發(fā)食品、吉陽自動化、海鷗衛(wèi)浴、瑞聲聲學、易事特、賽爾富科技、蔚藍生物、昆藥集團、騰輝光伏、萊爾德、億動智能、業(yè)聚醫(yī)療等。其中部分公司邀請講課超過3次以上，得到了受訓企業(yè)和學員的普遍認可。
    同時，還長期應深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會、項目管理聯(lián)盟、肯耐珂薩、時代光華、中華講師網(wǎng)、園區(qū)企業(yè)服務網(wǎng)等單位的邀請，提供關(guān)于研發(fā)管理和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的研討交流、公開課培訓等，受到來自不同行業(yè)的新老客戶的肯定和贊譽。
 ◇ 管理咨詢經(jīng)歷
作為項目經(jīng)理和核心顧問，成功完成了100多家高科技企業(yè)（涉及IT、通信、電子、家電、汽車、互聯(lián)網(wǎng)、新能源、裝備制造、電力、安防、醫(yī)藥、化工等行業(yè)）研發(fā)管理體系建設(shè)咨詢項目，項目范圍包括：市場需求管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程體系、端到端結(jié)構(gòu)化新產(chǎn)品開發(fā)流程體系、端到端研發(fā)項目管理體系、研發(fā)績效管理體系、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系、技術(shù)任職資格體系、研發(fā)管理信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施上線推廣等，大大地提升了企業(yè)自身的研發(fā)管理能力。
1) CATL（寧德時代新能源）IPD變革咨詢+RDM落地推行項目，任項目經(jīng)理和核心顧問，完成研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設(shè)計、端到端研發(fā)項目管理體系設(shè)計與RDM系統(tǒng)的落地推行、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系設(shè)計、市場管理體系設(shè)計等工作，幫助CATL建立以市場和客戶為中心的系統(tǒng)研發(fā)管理體系，形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力；
2) 浪潮信息IPD變革項目，任項目組核心顧問，完成公司流程體系框架設(shè)計、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設(shè)計、系統(tǒng)工程、任務書開發(fā)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、需求與產(chǎn)品規(guī)劃體系等模塊的設(shè)計工作，幫助浪潮建立以市場和客戶為中心的系統(tǒng)研發(fā)管理體系，為公司未來5-10年戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供了有力的支撐；
3) 美的集團“G-PLM”全球模板落地實施推行項目，任核心顧問，通過一年時間的現(xiàn)狀調(diào)研、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、上線推行，已成功完成順德、蘇州、無錫、蕪湖等異地分公司的全面上線推行，幫助美的實現(xiàn)“一個美的、一個體系、一個標準” ，統(tǒng)一“打法”，強化了集團所屬子公司研發(fā)管理精細化管理水平，大大提升研發(fā)管理效率。
4) 長城汽車端到端研發(fā)項目管理體系咨詢+RDM落地推行項目，任項目經(jīng)理和核心顧問，全程負責項目需求調(diào)研、方案設(shè)計研討、項目藍圖方案評審、試點推行策略制定、系統(tǒng)上線與全面推行的各項工作；
5) 中聯(lián)重科混凝土公司IPD變革咨詢+RDM落地推行項目，任項目經(jīng)理和核心顧問，完成研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設(shè)計、端到端研發(fā)項目管理體系設(shè)計與RDM系統(tǒng)的落地推行、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系設(shè)計、技術(shù)任職資格體系設(shè)計等該工作，幫助中聯(lián)重科提升了組織整體的研發(fā)能力，建立了研發(fā)核心競爭力；
6) 深圳某家庭多媒體高科公司研發(fā)管理體系咨詢項目，全程參與了企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、組織體系設(shè)計、職位任職資格設(shè)計、研發(fā)績效管理、研發(fā)項目管理IT系統(tǒng)規(guī)劃與實施，任項目組核心成員。
7) 深圳某裝備制造技術(shù)公司研發(fā)管理體系咨詢項目（產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、研發(fā)項目管理體系優(yōu)化、研發(fā)績效管理、CBB共享平臺設(shè)計、研發(fā)管理平臺軟件的實施），任項目組核心成員；

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