華為的世界——從“游擊隊”向“世界級”的演變

華為的世界——從“游擊隊”向“世界級”的演變(吳建國)課程介紹：

● 課程背景
    解讀華為變革的艱難歷程，探尋中國企業(yè)的長青之路
   “企業(yè)不是要大，也不是要短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力和適應力�！薄握� 《華為的冬天》
    對所有追求長期活下去并持續(xù)發(fā)展的中國企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經驗，不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為經營管理模式的變革、華為對員工的持續(xù)激勵、華為接班人的培養(yǎng)，以及華為的執(zhí)行型文化，這些經驗背后都付出了巨大代價，而這些也應該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。
    華為管理變革全景案例
★成功企業(yè)背后的共性邏輯           
★中國企業(yè)持續(xù)經營機制的建立
★走向“中國創(chuàng)造”的艱難旅程        
★實現(xiàn)職業(yè)化人才的“批量”生產
★打造與時俱進的“執(zhí)行型”文化      
★IBM、摩托羅拉最欽佩的中國企業(yè)

● 主講嘉賓：吳建國《華為的世界》作者
   實戰(zhàn)型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學特聘教授，中山大學特聘教授，《IT經理世界》資深顧問。1996年～2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁、產品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。
   受益企業(yè)：
   IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯(lián)想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團、TCL、一汽集團、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、招商地產、華僑城地產、聯(lián)合證券、清華大學、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機器、東軟集團、中國郵政、赤灣碼頭等

● 課程大綱
一、華為持續(xù)成長的關鍵因素
 ◇ 華為發(fā)展的四個基本階段
 ◇ 華為度過創(chuàng)業(yè)期所面臨的核心問題
    1、從個人牽引的“人治”到組織牽引的“法治”——流程型的組織與職業(yè)化的團隊
    2、企業(yè)文化的繼承與發(fā)展
 ◇ 企業(yè)究竟如何才能持續(xù)成長——任正非的思路和解決方案
二、艱難的管理變革之旅
 ◇ 堅持就是勝利——“土狼”向“獅子”的演化歷程
    分析：華為管理變革的系統(tǒng)模型——“三軟四硬”
 ◇ 建立產品創(chuàng)新機制——集成產品開發(fā)管理（IPD）
    案例：華為與世界級的差距與任正非的追趕策略
 ◇ 升級運營管理機制——集成供應鏈管理（ISC）
    建立高效的組織體系
    案例：華為基于流程的組織體系設計
    案例：華為如何解決部門之間協(xié)調配合的難題？
 ◇ 打造具有競爭力的考核與激勵機制
    案例：華為基于平衡記分卡的考核指標體系設計
    分析：華為如何解決國內企業(yè)中常見的績效管理難題？
    案例：華為考核評價體系與激勵體系的對接方案
 ◇ 如何減少變革的阻力——文化融入制度
    案例：任正非從IBM學到的保障變革成功的八大措施
三、華為如何培養(yǎng)職業(yè)管理者
 ◇ 華為管理隊伍的成長與“新老接替”
    案例：從95年的“市場部集體辭職”到07年的“萬人大辭職”
 ◇ 華為如何通過任職資格管理實現(xiàn)制度化的“人才梯隊建設”
    案例：華為管理者的任職資格體系
    華為提升管理者職業(yè)化水平的五種主要方法
四、華為執(zhí)行型文化的打造
 ◇ 華為文化的繼承與發(fā)展
    案例：華為文化在“揚棄”中實現(xiàn)“與時俱進”
 ◇ 華為文化“落地”的四法寶
    案例：領導的行為決定下屬的行為
    案例：文化需要制度來“強化”
五、歸納
    華為之于中國——我們究竟應該從華為身上學習什么？

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