任職資格體系建設(shè)及應(yīng)用高級研討班

任職資格體系建設(shè)及應(yīng)用高級研討班(吳建國)課程介紹：

    GE、寶潔、IBM、華為、萬科等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)才是最好的員工能力增長機(jī)制。
    企業(yè)的人才發(fā)展，需要遵循一定的自然規(guī)律，任職資格管理體系的目的，就是在于將人才發(fā)展的自然規(guī)律與每個企業(yè)各自的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式和實(shí)際需求相結(jié)合，為企業(yè)提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。

    任職資格管理，是中國企業(yè)走向世界級的必由之路
                                                ——任正非
● 課程收獲：
 ◇ 掌握職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計原則及其應(yīng)用
 ◇ 掌握員工能力衡量評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方法
 ◇ 通過模擬設(shè)計，理解“行為標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計的關(guān)鍵與難點(diǎn)解決方案
 ◇ 通過咨詢案例情景分析，通曉管理類、技術(shù)類等的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計思想
 ◇ 深入了解簡便有效進(jìn)行資格認(rèn)證的一般步驟和實(shí)施方法

● 培訓(xùn)背景：
    為什么企業(yè)明明知道過度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會越陷越深？
    為什么員工勝任能力的不足，往往會成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展一大障礙？
    為什么采取競聘上崗，而員工卻認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”？
    為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然沒有改進(jìn)？
    為什么……
 ☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
 ☆ 案例：中國企業(yè)所面臨的人才困境
 ☆ 問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實(shí)意義？

● 培訓(xùn)內(nèi)容
一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
  1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型
   ☆ 案例：華為的“五級雙通道”
  2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計原則
  3、職業(yè)發(fā)展通道的應(yīng)用
二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計
  1、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基本原則
  2、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基本方法
   ☆ 為什么“基于行為的標(biāo)準(zhǔn)”才是有效的標(biāo)準(zhǔn)
   ☆ 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的難點(diǎn)
   ☆ 案例：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”
   ☆ 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的三種基本模式
   ☆ 演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計
  3、 管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計案例
   ☆ 案例：國內(nèi)著名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
  4、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計案例
   ☆ 演練：技術(shù)類員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計
   ☆ 案例：人力資源管理專業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計示例
三、資格認(rèn)證
  1、初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證
  2、資格認(rèn)證的基本步驟
   ☆ 案例討論：為什么一般都要先進(jìn)行試認(rèn)證？
  3、如何簡便有效的進(jìn)行資格認(rèn)證
   ☆ 案例：舉證庫設(shè)計與IT系統(tǒng)支持
四、任職資格體系的典型應(yīng)用
1、員工能力發(fā)展的整體解決方案
2、任職資格體系設(shè)計的四大應(yīng)用

● 主講嘉賓介紹
   吳建國 《華為的世界》作者
   實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，中科院研究員，日本東北大學(xué)客座教授，清華大學(xué)特聘教授，中山大學(xué)特聘教授，《IT經(jīng)理世界》資深顧問。1996年～2002年，任職華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項(xiàng)目、績效管理項(xiàng)目，任職資格管理項(xiàng)目，私募與上市籌備項(xiàng)目等。
   受益企業(yè)：
   IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團(tuán)、TCL、一汽集團(tuán)、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機(jī)器、東軟集團(tuán)、中國郵政、赤灣碼頭等

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