“戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧”暨國(guó)際高級(jí)注冊(cè)采購(gòu)師

“戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧”暨國(guó)際高級(jí)注冊(cè)采購(gòu)師(翟光明)課程介紹：

各企事業(yè)單位后勤、采購(gòu)及相關(guān)人員：
    在市場(chǎng)能源、原材料價(jià)格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)未走出低迷，市場(chǎng)需求依舊疲軟，針對(duì)企業(yè)面臨著部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長(zhǎng)、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購(gòu)部門(mén)沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命等問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)、案例討論和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購(gòu)的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思想，優(yōu)化采購(gòu)渠道，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購(gòu)如何前期參與工程開(kāi)發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始；如何吸取我國(guó)鐵礦石國(guó)際無(wú)話語(yǔ)權(quán)的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，增加采購(gòu)談判籌碼，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。國(guó)際企業(yè)管理協(xié)會(huì)特舉辦“戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧”暨國(guó)際高級(jí)注冊(cè)采購(gòu)師研修班�，F(xiàn)將具體事宜通知如下：

● 授課內(nèi)容
第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位 
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問(wèn)題和十大問(wèn)題
二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)（案例分析）
三、必須從戰(zhàn)略上處理采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作
1、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)
2、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門(mén)不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析（案例分析）
3、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五大棘手問(wèn)題（案例分析）
四、戰(zhàn)略采購(gòu)必須解決的三大問(wèn)題
1．如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購(gòu)功能定位上解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問(wèn)題
2．如何強(qiáng)化內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作，采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始
3．如何利用當(dāng)前的有利形勢(shì)，改變同供應(yīng)商合作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化

第二部分 戰(zhàn)略采購(gòu)分析 
一、需求分析
1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（案例分析）
2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購(gòu)的采購(gòu)管理體系（案例分析）
3、如何根據(jù)物資采購(gòu)品種、數(shù)量、成本及風(fēng)險(xiǎn)采用不同的采購(gòu)方式（案例分析）
二、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始
1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始
2、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析（案例分析）
3、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑（案例分析）
三、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
1、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
2、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略
3、避免質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的四大措施
4、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法（案例分析）
四、如何根據(jù)物資ABC分析法，制定采購(gòu)策略
1、如何對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行ABC分類
2、ABC三類物資的不同采購(gòu)策略（案例分析）
五、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法
1、如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析（案例操作）
2、如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場(chǎng)周期的確定采購(gòu)策略（案例操作）
3、年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
4、如何根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整（案例操作）
5、在對(duì)供應(yīng)商比價(jià)過(guò)程中如何將非定量因素轉(zhuǎn)化為定量因素
6、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法（案例操作）

第三部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合策略
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商（案例分析）
 ◇ 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析
 ◇ 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源（案例分析）
 ◇ 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
 ◇ 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開(kāi)放做起。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作（案例分析）
 ◇ 伙伴供應(yīng)商的特征
 ◇ 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析
1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)
2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變
3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，做到統(tǒng)而不死，分而不亂
4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接
7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素
9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂⿷?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變

第四部分 如何應(yīng)對(duì)不同類型供應(yīng)商的談判能力
一、采購(gòu)談判環(huán)境
1、供應(yīng)商的五大大弱勢(shì)   2、采購(gòu)方的八大優(yōu)勢(shì)
二、采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位
1、采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析
2、如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
3、談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷
4、談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本
三、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
1、如何建立信任關(guān)系   2、信任帶來(lái)的利益   3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

第五部分 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略 
一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略          二、內(nèi)部授權(quán)策略
三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略    四、角色策略
五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略        六、談判地點(diǎn)策略
七、議題與目標(biāo)策略                八、讓步策略
九、權(quán)利限制策略                  十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略

第六部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析 
技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)    技巧二：先苦后甜     技巧三：以退為進(jìn)
技巧四：“托兒”         技巧五：先斬后奏     技巧六：畫(huà)餅充饑
技巧七：獲取低價(jià)   技巧八：價(jià)格談判   技巧九：打破僵局   技巧十：促成交易

第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買(mǎi)賣(mài)雙方分組模擬談判） 一、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)    
二、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
三、談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
四、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo) 
五、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
贈(zèng)送
電子版附件及教材 《供應(yīng)商物流過(guò)程評(píng)審條例》、《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》
《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》
翟光明編著《采購(gòu)與供應(yīng)商管理》一書(shū)（09年出版）

● 頒發(fā)證書(shū)
學(xué)員經(jīng)考核合格后，由IEMA國(guó)際企業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)《國(guó)際高級(jí)注冊(cè)采購(gòu)師》證書(shū)，持證人信息在協(xié)會(huì)官方網(wǎng)站注冊(cè)。注：請(qǐng)學(xué)員帶兩張二寸藍(lán)底彩色免冠照片、身份證復(fù)印件一張

● 主講專家
    翟光明顧問(wèn)：IEMA國(guó)際企業(yè)管理協(xié)會(huì)高級(jí)資深顧問(wèn)，上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師、現(xiàn)任上海俊運(yùn)國(guó)際集團(tuán)物流總監(jiān)，兼任SGS、德國(guó)萊茵TUV、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席供應(yīng)商管理高級(jí)培訓(xùn)師和咨詢師，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車(chē)、電子、家電、能源）提供物流、采購(gòu)課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，任07年中國(guó)制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)。
    曾服務(wù)企業(yè)：1.汽車(chē)、機(jī)車(chē)制造：五菱汽車(chē)、比亞迪汽車(chē)、長(zhǎng)安汽車(chē)、北京奔馳汽車(chē)、奇瑞汽車(chē)、東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)、上海大眾汽車(chē)、上海通用汽車(chē)、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）汽車(chē)、廣本汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)等。2.移動(dòng)電信、電子、IT：東軟飛利普、諾基亞通訊設(shè)備、阿爾卡特-貝爾、科泰電子、德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車(chē)電子、長(zhǎng)城電腦等。3.家電、機(jī)械制造：三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽(yáng)家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電、安徽滁州博西華制冷等。

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