年度企業(yè)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理與成本核算分析

年度企業(yè)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理與成本核算分析(林俊)課程介紹：

● 課程背景：
傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的問題：
    預(yù)算管理是企業(yè)的核心管理, 它決定了企業(yè)資金的合理分配、成本控制的效果和績效評價的尺度。傳統(tǒng)西方的全面預(yù)算管理模式以銷售預(yù)測為導(dǎo)向，根本沒有起到預(yù)算的這三個基本作用，而且每年還浪費了企業(yè)大量的人力和時間來做那些無用的預(yù)算。實際上，西方的全面預(yù)算管理模式存在以下的缺陷：
 ◇ 單純的“多因一果”財務(wù)報表預(yù)算，沒有對管理不善成本進行預(yù)算，全面預(yù)算不全面；
 ◇ 沒有把預(yù)算編制與過程執(zhí)行計劃結(jié)合在一起，預(yù)算變成空頭預(yù)算；
 ◇ 預(yù)算很多是基于銷售部門的銷售收入和銷售量預(yù)測。但是，這些預(yù)測往往是不正確和不準(zhǔn)確的；預(yù)測的錯誤將連鎖反應(yīng)地引起生產(chǎn)計劃、采購計劃、生產(chǎn)成本、現(xiàn)金流預(yù)算的錯誤，而這些錯誤將直接導(dǎo)致預(yù)算的頻繁調(diào)整；預(yù)算的頻繁調(diào)整將最終導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行的放棄。
 ◇ 預(yù)算只是按照部門來分解，并沒有按照管理體系來分解，造成各部門為爭奪資源各自為政以及管理上的不合作和不協(xié)調(diào)問題；
 ◇ 預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)是看實際有沒有超出預(yù)算，而實際靠這個判斷標(biāo)準(zhǔn)會做出錯誤的判斷，因為成本對象之間會存在相互抵消的定量關(guān)系，如原材料采購成本和質(zhì)量成本、效率成本與質(zhì)量成本等。
傳統(tǒng)成本核算和分析存在的問題：
    一直以來企業(yè)都片面地把成本核算、分析和控制看成是產(chǎn)品制造成本的核算、分析和控制，而忽略了由于質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的質(zhì)量成本、效率低下和產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的效率成本、過量庫存導(dǎo)致的資金占用成本、過分的客戶服務(wù)導(dǎo)致的客戶成本、應(yīng)收帳款壞帳和決策失誤導(dǎo)致的風(fēng)險成本、人才流失導(dǎo)致的人力資源成本、安全事故導(dǎo)致的安全成本、環(huán)境污染導(dǎo)致的環(huán)境成本。其中2008年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行業(yè)企業(yè)忽視質(zhì)量成本管理所造成的惡果。從企業(yè)內(nèi)部看，忽視這些成本的管理直接增加了企業(yè)管理不善成本。而從整個供應(yīng)鏈看，這些內(nèi)部管理不善成本增加了下游客戶的采購成本，削弱了供應(yīng)鏈終端的價格競爭力。
完善的全面預(yù)算管理需要面對的四個基本問題：
1、預(yù)算要追求的績效是什么？(結(jié)果導(dǎo)向)
 ◇ 銷售收入增加多少?
 ◇ 成本降低多少? 浪費能夠減少多少?
 ◇ 對外投資的資本收益是多少?
2、全面預(yù)算范圍是什么？(預(yù)算邊界)
 ◇ 對各銷售地區(qū)/客戶的銷售收入;
 ◇ 成本和費用(部門費用/作業(yè)成本/成本對象);
 ◇ 成本動因(如產(chǎn)量/人工小時)                
 ◇ 現(xiàn)金流;
 ◇ 面向各管理體系績效評價指標(biāo)（KPI）。
3、如何在確定的預(yù)算范圍內(nèi)合理分配預(yù)算？(預(yù)算方法)
 ◇ 多因多果的全面預(yù)算;
 ◇ 滾動預(yù)算/零基預(yù)算/彈性預(yù)算/固定預(yù)算/增量預(yù)算等。
4、如何保證預(yù)算的有效執(zhí)行？(制度保證)
 ◇ 全面預(yù)算管理制度;
 ◇ 過程管理體系;
 ◇ 年度績效考核制度。

● 課程目的：
本課程在總結(jié)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地提出“多因多國”全面預(yù)算管理基本原理和框架，并通過案例進行配合性解釋，以使學(xué)員不僅在理論上對“多因多國”全面預(yù)算管理有本質(zhì)的理解，而且在實踐上有可操作的思路和步驟。

● 課程大綱
全面預(yù)算管理的目的
全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素
全面預(yù)算管理中常見的問題
一、全面預(yù)算管理和成本核算的背景
1.1 預(yù)算與財務(wù)管理的關(guān)系
1.1.1 預(yù)算所基于的整體財務(wù)管理觀
1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機制
1.1.1.2 成本控制機制
1.1.3 預(yù)算所面向的客觀多因多果成本產(chǎn)生過程
1.1.2 預(yù)算所支持的財務(wù)管理三大決策
1.2 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性
1.2.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)
1.2.2 會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性
1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果
1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算范圍的局限性
1.3 多因多果的全面預(yù)算管理
1.3.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性
1.3.2 多因多果全面預(yù)算模式
1.3.3 多因多果的成本概念
1.3.3.1 什么是管理不善成本？
1.3.3.2 豐田汽車公司定義的七大浪費
1.3.3.3 產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成
1.3.3.4 產(chǎn)品成本的兩種定義
1.3.3.5 質(zhì)量成本的構(gòu)成
1.3.3.6 效率成本的構(gòu)成
1.3.3.7 資金占用成本的構(gòu)成
1.4 預(yù)算在整個經(jīng)營運作的地位
1.5 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素分析
1.6 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的制定
1.6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃
1.6.2 經(jīng)營計劃的制定
1.6.3 預(yù)算與相應(yīng)的經(jīng)營計劃
1.7 績效指標(biāo)的制定

二、全面預(yù)算的原理和方法
2.1 關(guān)于預(yù)算管理的四個基本問題
2.2 預(yù)算的分類
2.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算
2.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算
2.4 預(yù)算編制方法
2.4.1 固定預(yù)算
2.4.2 彈性預(yù)算
2.4.3 零基預(yù)算
2.4.4 滾動預(yù)算

三、全面預(yù)算的編制方法
3.1 全面預(yù)算 – 縱向預(yù)算
3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算
3.1.2 部門費用項目
3.1.2.1 各部門涉及的全面預(yù)算費用
3.1.2.2 部門費用分類
3.1.2.3 部門負(fù)責(zé)的日常費用項目
3.1.2.4 公司一級負(fù)責(zé)的公共費用項目
3.1.3 部門費用預(yù)算的編制方法
3.1.3.1 研發(fā)部門的費用預(yù)算
3.1.3.2 采購部門的費用預(yù)算
3.1.3.3 生產(chǎn)部門的費用預(yù)算
3.1.3.4 品質(zhì)部門的費用預(yù)算
3.1.3.5 設(shè)備部門的費用預(yù)算
3.1.3.6 營銷部門的費用預(yù)算
3.1.4 銷售收入與費用預(yù)算編制
3.1.5 生產(chǎn)預(yù)算編制
3.1.6 生產(chǎn)成本預(yù)算編制
3.1.7 管理費用預(yù)算編制
3.2 全面預(yù)算 – 橫向預(yù)算
3.2.1 全面預(yù)算的組成框架– 橫向預(yù)算
3.2.2 橫向預(yù)算例子
3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算
3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的背景
3.2.3.2 質(zhì)量成本的分析
3.2.3.3 質(zhì)量成本的預(yù)算
3.2.3.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的前提
3.2.3.3.2 質(zhì)量成本預(yù)算的目的
3.2.3.3.3 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟
3.2.3.3.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容
3.2.4 全面采購成本的預(yù)算
3.2.4.1 全面采購成本的構(gòu)成
3.2.4.2 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)
3.2.4.2.1 采購成本績效指標(biāo)
3.2.4.2.2 供應(yīng)商成本績效指標(biāo)
3.2.4.2.3 供應(yīng)商的成本績效評價
3.2.4.3 全面采購成本預(yù)算
3.2.4.3.1 預(yù)算的內(nèi)容
3.2.4.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析
3.2.5 效率成本預(yù)算
3.2.5.1 效率成本分析指標(biāo)
3.2.5.2 效率成本預(yù)算
3.2.6 資金占用成本預(yù)算

四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方法
4.1 預(yù)算執(zhí)行的任務(wù)
4.2 預(yù)算執(zhí)行的存在問題
4.3 預(yù)算執(zhí)行與成本控制的有效方法 - DAPDCI
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 DAPDCI控制與改進管理模式
4.3.4 面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI
4.4 差異分析方法
4.4.1 傳統(tǒng)費用差異分析的局限性
4.4.2 傳統(tǒng)成本差異分析的局限性
4.4.3 成本(費用)差異分析方法
4.4.4 因素分析法

五、動態(tài)多因多果的全面預(yù)算
5.1 預(yù)算調(diào)整問題的困惑
5.2 動態(tài)多因多果的全面預(yù)算
5.2.1 預(yù)算模式
5.2.2 預(yù)算方法

六、預(yù)算管理制度

● 教師簡介：林俊                  
    澳大利亞新南威爾士大學(xué)國際會計碩士；暨南大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士；微軟MCSD軟件專家；清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、中山大學(xué)等大學(xué)EMBA講師；《成本運籌與控制學(xué)》的創(chuàng)始人；《CSS 成本體系標(biāo)準(zhǔn)》的創(chuàng)始人；《多因多果成本管理軟件》的著作權(quán)人；澳大利亞注冊會計師公會會員；德國萊茵（TUV）公司和挪威船級社（DNV）指定的《全面質(zhì)量成本管理》課程導(dǎo)師。
    林先生是國際成本控制技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，在成本控制體系構(gòu)建、質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險成本、采購成本、客戶關(guān)系成本、人力資源成本、環(huán)保成本、作業(yè)成本等方面有系統(tǒng)的研究和獨特的實踐經(jīng)驗。特別是在成本控制體系構(gòu)建方面，提出了符合實際的“多因多果+面向?qū)ο?體系化管理”理論和手段，否定了以美國哈佛商學(xué)院教授、會計學(xué)權(quán)威羅賓? 庫珀（Robin Cooper）和羅伯特? 卡普蘭（Robert Kaplan）為代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作業(yè)成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M）和改進了德國彈性邊際成本法（GPK），徹底改變了目前我國企業(yè)管理理論西化問題，以東方“合”的思想統(tǒng)一了西方“分散”在各個管理方面的理論、方法和工具，包括：1）ISO 9000質(zhì)量體系、CRM客戶關(guān)系管理體系、SCM供應(yīng)鏈管理體系、HR人力資源管理體系、ERM風(fēng)險管理體系、ISO 14000環(huán)保管理體系等；2）日本豐田CCC21成本控制方法、6 西格瑪方法、數(shù)學(xué)模型方法、PDCA戴明環(huán)、標(biāo)桿管理方法等；3）ERP企業(yè)資源管理軟件、CRM客戶關(guān)系管理軟件、PM項目管理軟件等。
    在學(xué)術(shù)成果方面，林先生于2003年6月在美國國際學(xué)報“Advances in Systems Science and Applications”（國際刊號：ISSN 1078-6236）發(fā)表文章《泛系成本運籌學(xué)原理：多因多果的作業(yè)成本管理》（《Pansystems Cost-Operations Research (PansysCOR):Cost Management System(ABC/M)》；2004年4月在中國“計算機與數(shù)字工程”雜志發(fā)表文章《泛系成本運籌學(xué)與應(yīng)用》；2006年從理論上以“動態(tài)多因多果”命題超越了日本東京大學(xué)會計同行研究的“動態(tài)合因多果”命題。
在實踐操作方面，林先生做過管理咨詢和培訓(xùn)的著名企業(yè)有：
在2001至2002年期間，于廣州摩托集團五羊摩托車分公司實施了CSS成本體系和作業(yè)成本管理軟件。實施效果是在2002年總產(chǎn)值比2001年增加20%的前提下，2002年每月平均總運營成本（不含原材料成本）比2001年下降了24.62%。該項目獲2003年第十三屆廣東省企業(yè)管理現(xiàn)代化優(yōu)秀成果二等獎；
在2003年下半年，于廣西玉柴機器股份有限公司（1994年在美國上市）主持了成本管理咨詢和實施項目；
在2004年，主持了廣州港集團有限公司《港口裝卸作業(yè)成本管理》的管理咨詢和實施項目，從根本上解決了針對散貨碼頭按作業(yè)線、貨類、單船進行成本核算的國際性難題；
在2005年，主持了日本富士斯樂（Fuji Xerox ）高科技（深圳） 有限公司《庫存成本控制》的管理咨詢和實施項目；
在2006年，主持了東風(fēng)本田發(fā)動機有限公司《質(zhì)量成本核算和分析》軟件項目的管理咨詢和實施項目；
在2007年，主持了TCL電腦科技有限公司《質(zhì)量成本管理體系》項目的管理咨詢和實施；
在2008年，主持了日本富士斯樂（Fuji Xerox ）高科技（深圳） 有限公司《作業(yè)成本控制》的管理咨詢和實施項目。
其他主持過管理咨詢和培訓(xùn)的著名企業(yè)有：
- 制造業(yè)：三一重工、一汽集團、雅戈爾、北京吉普車、奇瑞汽車、廣州本田、華晨汽車、雅戈爾、華凌空調(diào)、美國約克空調(diào)、日立電梯、海信電器、摩恩、百特醫(yī)療用品、愛莎巧克力、阿迪達(dá)斯、奧的斯、雅芳、立白集團、深圳萊英達(dá)集團、中集集團、美的集團、嘉寶莉涂料、三星電機、浙江正泰等；
- IT行業(yè)：朗訊科技、蘋果電腦、愛立信、TCL電腦、康柏電腦、佳杰科技、北京派普集團、麗珠集團、株州硬合金、金發(fā)科技、江山制藥等；
- 通訊行業(yè)：中興通訊、北方電訊、廣東移動等；
- 港口行業(yè)：鹽田港、廣州新港等；
- 房地產(chǎn)行業(yè)：廣州城市建設(shè)開發(fā)總公司、廣州名盛集團等；
- 保險行業(yè)：友邦保險、廣西中國人保等。
已受林老師培訓(xùn)的客戶有10000家以上。

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