書摘：德魯克的5項“預(yù)測”

　　本文原標(biāo)題為《觸手可及的未來》，作于1989年。當(dāng)年的“未來”現(xiàn)在已經(jīng)成為“歷史”，而大師當(dāng)年所做的“預(yù)測”，也已被20世紀(jì)90年代以來的“歷史”所證實。

　　在20世紀(jì)90年代，社會經(jīng)濟環(huán)境的5個重要領(lǐng)域以及企業(yè)的戰(zhàn)略、架構(gòu)和管理將會出現(xiàn)深刻的變化。

　　第一，世界經(jīng)濟將會變得與商人、政治家、經(jīng)濟學(xué)家心目中想當(dāng)然的那個世界經(jīng)濟顯著不同。互惠（reciprocity）將成為國際經(jīng)濟整合的核心原則，這一趨勢目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。

　　經(jīng)濟關(guān)系將越來越多地體現(xiàn)為貿(mào)易集團之間的關(guān)系，而非國家之間的關(guān)系。確實如此，十年之內(nèi)，圍繞日本松散組織起來的東亞集團、歐洲經(jīng)濟共同體和北美經(jīng)濟體很有可能會出現(xiàn)三足鼎立的局面。這樣一來，越來越多的國際貿(mào)易和投資行為將表現(xiàn)為這三家之間的雙邊關(guān)系或三邊關(guān)系。

　　互惠政策很容易蛻變成最為惡劣的貿(mào)易保護主義（這就是我不喜歡它的原因），但是如果（并且只有在這種條件下）政府和企業(yè)家能夠勇于行動并且富于想象力，互惠也能夠成為擴大貿(mào)易和投資的有力工具。無論如何，互惠可能已經(jīng)是大勢所趨了。這是對歷史上第一次出現(xiàn)非西方國家——日本崛起成為經(jīng)濟大國的反應(yīng)。

　　過去每當(dāng)出現(xiàn)一個新的經(jīng)濟大國，隨后就會出現(xiàn)新的經(jīng)濟整合形式（例如在19世紀(jì)中期出現(xiàn)的跨國公司，就是對美國、德國兩個經(jīng)濟大國崛起的反應(yīng)，這與亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖的經(jīng)濟理論有很大差異，到1913年為止，跨國公司控制的全球產(chǎn)量已經(jīng)和現(xiàn)在一樣多了，甚至可能比現(xiàn)在還要多一些）。無論好壞，互惠政策都是把現(xiàn)代而高傲的非西方國家（例如日本），融入西方主導(dǎo)的全球經(jīng)濟的基本方式。

　　西方再也不會容忍日本近幾十年來的敵對性貿(mào)易方式——即在本國市場筑起壁壘來保護其社會結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)，同時堅決支持少數(shù)幾類日本產(chǎn)業(yè)走出去占領(lǐng)世界統(tǒng)治地位。然而，西方的模式是一種自由競爭、自由價格的經(jīng)濟制度，經(jīng)濟合理性是其最終評判標(biāo)準(zhǔn)，這與儒家社會格格不入，反而被其視為文化帝國主義（cultural imperialism）（即文化侵略，用西方文化來取代本民族的文化�！g者注）。通過互惠政策，有可能在文化迥然不同的社會之間建立密切的經(jīng)濟合作關(guān)系。

　　加入聯(lián)盟

　　第二，企業(yè)會通過聯(lián)盟的方式將自己融入世界經(jīng)濟：參股、合資、共同研發(fā)與營銷、子公司或特定項目的合作、交叉授權(quán)（cross-licensing）（主要是指在技術(shù)專利上，雙方都允許對方在授權(quán)范圍內(nèi)使用自己的專利�！g者注）等。合作伙伴不僅包括其他企業(yè)，也包括像大學(xué)、健康保健機構(gòu)、地方政府這樣的非營利組織。無論如何，傳統(tǒng)的經(jīng)濟融合方式——國際貿(mào)易和跨國公司——還會繼續(xù)發(fā)展。但是，經(jīng)濟發(fā)展的動力正在迅速轉(zhuǎn)向聯(lián)盟關(guān)系：它的基礎(chǔ)既不是貿(mào)易關(guān)系中的商品，也不是跨國公司對權(quán)力的掌控。

　　以下原因可以解釋這種迅速發(fā)展的趨勢：

　　·很多中型企業(yè)甚至是小型企業(yè)，必然會積極參與全球經(jīng)濟。為了在發(fā)達國家的市場中保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)越來越需要在全球所有發(fā)達國家的同類市場中都占有一席之地。但是中小企業(yè)很少擁有足夠的財力或管理能力去建立海外子公司或并購海外企業(yè)。

　　·從財力上說，只有日本人還有能力建立跨國公司。它們的資本成本大概是5%左右。相反，歐洲或者美國的公司則需要付出高達20%的資本成本。無論是通過企業(yè)自身的有機增長或是兼并收購，很少有投資項目能夠得到如此高的回報（除非是漢森（Lord Hanson）或巴菲特（Warren Buffet）這類管理專家進行的并購，他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業(yè)，并使之咸魚翻身）。對于跨國投資來說更是如此，因為它還要面對匯率波動以及不熟悉外國投資環(huán)境的風(fēng)險。從財務(wù)上看，近期歐洲公司在美國進行的并購大部分是不合理的。如果說理由是現(xiàn)在美元疲軟，因此這些并購很“便宜”，那么這種說法完全是無稽之談，畢竟并購過來的這些公司在經(jīng)營中掙的也是美元。只有非常大并且擁有充足現(xiàn)金的公司，才能夠在今天走跨國公司這條路。

　　·不過，聯(lián)盟趨勢背后的主要推動力還是技術(shù)和市場。在過去，技術(shù)很少重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方面的知識；造紙商只需要知道造紙機械和造紙化工即可；電信產(chǎn)業(yè)過去是自成一家的；投資銀行也是這樣。然而，今天這種情況幾乎已經(jīng)不存在了。即便是大公司也無法只通過自己的實驗室而獲取自己所需的全部或大部分技術(shù)。相反，現(xiàn)在一個優(yōu)秀實驗室的研發(fā)領(lǐng)域往往非常廣泛，可以超過任何一家大型多元化公司的經(jīng)營范圍。因此，制藥公司需要與基因?qū)＜衣?lián)手；商業(yè)銀行要與保險公司結(jié)盟；像IBM這樣的硬件開發(fā)商要與小型軟件公司合作。一項技術(shù)發(fā)展得越快，對這類聯(lián)盟的需求就越大。

　　同樣，各種市場也在飛速地變動、合并、交錯、重疊，它們也不再是相互獨立的了。

　　聯(lián)盟雖然是必要的，但絕非易事，需要企業(yè)對合作目標(biāo)、策略、政策、關(guān)系以及人員等方面前所未有地極其清楚，還要求對于聯(lián)盟將在何時、以何種方式結(jié)束有一個事先的協(xié)定。因為聯(lián)盟越成功，就越容易出現(xiàn)各種問題。有關(guān)這方面的最好分析并不是在管理學(xué)著作里，而是丘吉爾在其自傳中關(guān)于其祖先馬爾波羅（Marlborough）第一公爵（此人為英國首相丘吉爾的祖先，擅長合作，一路高升至第一公爵，在對法戰(zhàn)爭中，得到了多個城市及多家大企業(yè)的財力支持，最終獲勝，成為一代名將�！g者注）的描述。

　　公司重組

　　第三，自從現(xiàn)代公司于20世紀(jì)20年代實際形成以來，與其他時期相比，在20世紀(jì)90年代，企業(yè)界將經(jīng)歷數(shù)量最多的、最為徹底的公司重組，僅僅在5年之前，當(dāng)我指出以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)較之傳統(tǒng)企業(yè)將設(shè)置更少的管理層級時，還被視為很轟動的新聞。到現(xiàn)在為止，相當(dāng)一批或者說大多數(shù)美國大公司，都已經(jīng)削減了1/3甚至更多的管理層級。但是，大中型企業(yè)的公司重組（最終還將包括小型企業(yè)）實際上才剛剛開始。

　　未來的企業(yè)將遵守兩條法則：第一條，將工作移往人們居住的地方，而不是把人們移到工作的地方；第二條，把那些不能提供高級管理職位和專業(yè)職位晉升機會的工作（如文秘工作、后勤工作、經(jīng)紀(jì)公司的“后臺”工作、大型建筑公司的制圖工作、醫(yī)院里的實驗室）分離出來給外部承包商去做。用股票市場的術(shù)語來說，公司是在進行分解（unbundled）（也有人譯為分離或松綁�！g者注）。

　　其中的一個原因是，在20世紀(jì)，我們已經(jīng)掌握了低成本地快速傳輸思想和信息的能力。與此同時，19世紀(jì)的偉大成就——運載人的能力，其缺點已經(jīng)超過了其優(yōu)點。證據(jù)就是：在大多數(shù)大城市中，每天的上下班是一件令人恐懼的事情，越來越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。把工作轉(zhuǎn)移到人們聚集的地方已經(jīng)成為一種熱潮。很少有美國銀行或者保險公司仍然在中心商業(yè)區(qū)的寫字樓里做文書工作，大多已經(jīng)轉(zhuǎn)往城市郊區(qū)的衛(wèi)星城或者更遠的地方，紐約一家保險公司就每天晚上把它的索賠單據(jù)空運到愛爾蘭去處理。目前，幾乎沒有哪家航空公司在其總部甚至機場內(nèi)提供**服務(wù)。

　　要使這種潮流變成一個巨大的沖擊波，可能我們還需要再經(jīng)歷一次能源危機。但是，大多數(shù)既不涉及決策又不需要與客戶進行面對面接觸的工作（這意味著所有的文書工作）將在10年內(nèi)被轉(zhuǎn)移出大城市，至少在西方國家是這樣，我估計東京書摘：德魯克的5項“預(yù)測”和大阪書摘：德魯克的5項“預(yù)測”要多花一點兒時間。

　�。槺阏f一下，這對于19世紀(jì)交通**的產(chǎn)物——大城市來說意味著什么呢？它們當(dāng)中的大多數(shù)——巴黎、紐約、東京書摘：德魯克的5項“預(yù)測”、法蘭克�！殉晒Φ卦�20世紀(jì)從制造中心轉(zhuǎn)型成為辦公中心。它們還能再次成功轉(zhuǎn)型嗎？新的轉(zhuǎn)型是什么呢？世界范圍內(nèi)始于18世紀(jì)倫敦的大城市房地產(chǎn)熱潮已經(jīng)走到了盡頭嗎？）

　　“外包”的趨勢也正在順利發(fā)展，甚至連日本也是這樣。現(xiàn)在，多數(shù)日本大醫(yī)院的保潔工作是由服務(wù)于美國醫(yī)院的同一家承包公司的日本分支機構(gòu)承擔(dān)的。隱藏在這種趨勢背后的是對服務(wù)工作生產(chǎn)率日益增加的需求，而這種服務(wù)工作主要由文化或技術(shù)水平不高的員工所承擔(dān)。這幾乎肯定要求企業(yè)將此類工作外包給獨立的、自身有職業(yè)晉升階梯的外部公司。否則，這類工作將得不到足夠的重視，進而人們在質(zhì)量、培訓(xùn)、工作效率研究、工作流程和工具方面將不會盡心盡力。

　　最后，在20世紀(jì)末期，公司規(guī)模將會成為一種戰(zhàn)略性決策�！按蟮母谩被蛘摺靶〉母馈钡恼f法沒有多少實際意義。無論是大象、老鼠還是蝴蝶，從它們自身的角度來看，沒有哪個是更好或者更美的。這正如蘇格蘭生物學(xué)家達西·湯普森（D**39;Arcy Wentworth Thompson）在其1917年的著作《生長和形態(tài)》（On Growth and Form）（其中譯本2003年出版，袁麗琴譯，由上�？茖W(xué)技術(shù)出版社出版�！g者注）中所說的：生物體形的大小是由其功能決定的。

　　跨國汽車公司，例如福特汽車公司，必須規(guī)模龐大。但是勞斯萊斯這類針對細小利基（niche）市場的小型汽車公司也有其生存空間。另外，幾十年來全球最成功的零售商瑪莎百貨（Marks & Spencer）（也有人譯為馬莎百貨。——譯者注），一直是一家規(guī)模適中的企業(yè)而非大公司。東京書摘：德魯克的5項“預(yù)測”的伊藤洋華堂（Ito-Yokado）也是如此——它被認為是過去十年間最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業(yè)。相反，在另外一些行業(yè)中，中型企業(yè)并不成功，例如，成功的醫(yī)藥公司要么規(guī)模特別大，要么特別小。由于管理和信息現(xiàn)在變得非常容易獲得，大規(guī)模的優(yōu)勢就不再明顯了；由于要進行全球性思考甚至是全球性運營，小規(guī)模的優(yōu)勢也被抵消了。管理人員越來越需要選擇合適的企業(yè)規(guī)模，這種規(guī)模必須要適合企業(yè)的技術(shù)、戰(zhàn)略和市場。這是一個艱難的風(fēng)險性決策，而且正確的企業(yè)規(guī)模往往與能夠滿足管理層心理需求的規(guī)模是不一致的。

　　管理層面臨的挑戰(zhàn)

　　第四，公司治理方面也存在問題。形勢分析師可能犯的最大錯誤——也是難以避免的錯誤——就是太過于超前了。最明顯的例子就是我1976年出版的《看不見的**》（The Unseen Revolution）。在那本書中我分析了大型上市公司的所有權(quán)轉(zhuǎn)給了公司雇員群體的代表——即養(yǎng)老基金和共同基金，這是所有權(quán)方面的根本性變革，因此，它將會產(chǎn)生深遠的影響，尤其是在公司治理方面。首先，第二次世界大戰(zhàn)之后形成的大公司職業(yè)經(jīng)理層學(xué)說遭到了挑戰(zhàn)；其次，大公司管理層的責(zé)任與合法地位也遭到了新的質(zhì)疑。

　　《看不見的**》可能是我寫得最好的一本書，但是其中的觀點太超前了，以至于沒有人關(guān)注它。5年之后，敵意并購開始出現(xiàn)。之所以能夠出現(xiàn)敵意并購，主要是因為在法律責(zé)任、利益以及心態(tài)等方面，養(yǎng)老基金是“投資者”而非“所有者”。而且敵意并購確實對公司管理層的職能、角色與合法地位提出了挑戰(zhàn)。

　　公司并購者聲稱：企業(yè)管理層必須對公司績效負責(zé)，而不是追求自身利益。這絕對是正確的。但是，他們將績效界定為股東的短期收益卻是大錯特錯了。這將迫使公司所有其他成員——特別是管理人員和專業(yè)人員——只是去滿足僅僅關(guān)注短期收益的人群的要求。

　　沒有一個社會能夠容忍這種狀況持續(xù)下去。事實上，美國已經(jīng)開始通過法院進行調(diào)整：逐漸把此類員工的工作視為一種“財產(chǎn)權(quán)利”。同時，美國一些大的養(yǎng)老基金（尤其服務(wù)于公職人員的那些規(guī)模最大的基金），開始從長期角度考慮自己對所投資企業(yè)的義務(wù)，即從所有者的角度考慮自己的義務(wù)。

　　但是，并購者們的錯誤還體現(xiàn)為這些短期股東利益并不能實現(xiàn)財富創(chuàng)造最大化，眾多事實已經(jīng)證明了這一點。這就要求在長期收益和短期收益之間取得平衡，而這也正是管理層應(yīng)該發(fā)揮作用的地方，也是我們向他們支付薪水的原因。而且，我們知道如何建立和保持這種平衡。

　　到目前為止，公司治理主要還是英語國家的重大問題，但它有可能很快成為日本和西德的重要問題。到目前為止，在這兩個國家中，長期收益和短期收益之間的平衡是由控制著公司的大銀行確定的。但是在這兩個國家中，大公司正在逐漸脫離銀行的束縛。而且，與美國一樣，退休基金在日本大公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比重逐漸增大，很快就會達到與美國一樣高的水平，并且它們同樣只注重短期的股市收益。換句話說，公司治理很可能會成為所有發(fā)達國家的重大問題。

　　同樣，大多數(shù)人認為還有很長的路要走，但我們實際上可能已經(jīng)非常接近正確答案了。哈佛商學(xué)院的詹森教授（Michael C. Jansen）最近在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇文章中指出，大公司，尤其是美國的大公司，正在逐漸“私有化”。它們的股權(quán)逐漸由少數(shù)幾個大股東控制，這樣，股份持有者就會將目光放在長期價值而非短期股市收益上。實際上，只是在日本，因為它有非常高的市盈率（price/earnings ratio）（也有人譯為本益比，指公司股價與每股收益的比率。——譯者注），公開發(fā)行股票依然是大公司最佳的融資方法。

　　通過分解實現(xiàn)公司成本結(jié)構(gòu)的靈活變動（從而能夠讓它維持短期收益和長期投資）也還需要很長一段時間。日本再次顯示了它獨到的方式。為了實現(xiàn)短期收益（以及工人的就業(yè)保障）和長期投資的均衡，日本的制造業(yè)大公司采用了“分包”（out-sourcing）制度。與西方同行的常規(guī)做法相比，它們從外部分包商那里采購的零部件要多得多。這樣，在必要的時候，它們就可以通過將市場短期波動轉(zhuǎn)嫁給外部供應(yīng)商，快速且大幅度地降低成本。

　　關(guān)于公司管理層的職能、責(zé)任與合法地位的基本決策（無論是由公司、市場、律師/法庭、或者立法來確定），仍然是我們必須面對的重大問題。必須考慮這個問題不是因為公司資本主義失敗了，而是因為它取得了成功，但這些問題使其更加充滿爭議。

　　政治至上

　　第五，主導(dǎo)20世紀(jì)最后10年的將是國際政治和政策的迅速變化，而不是國內(nèi)經(jīng)濟。因為20世紀(jì)40年代以來，西方自由世界一直奉行的是牽制蘇聯(lián)的政策，但這種政策已經(jīng)過時了，因為它已經(jīng)取得了成功。最近幾十年的另外一項基本政策——在世界范圍內(nèi)恢復(fù)市場經(jīng)濟，也取得了重大成功。但是，對于這些成功引發(fā)的一些問題，我們還沒有明確的政策。這些問題包括：蘇聯(lián)不可逆轉(zhuǎn)的解體等。

　　另外，還出現(xiàn)了完全不同的新挑戰(zhàn)：環(huán)境問題、**主義、第三世界融入全球經(jīng)濟、控制與銷毀核武器、化學(xué)武器和生物武器、控制全球軍備競賽所造成的污染。這些都需要步調(diào)一致的跨國行動，這方面已經(jīng)有少量成功的先例了（我們能想到的有：打擊**奴隸、立法禁止盜版活動，紅十字會的出現(xiàn)）。

　　過去的40年盡管存在對抗與危機，整體而言是政治穩(wěn)定的40年。未來的10年將會是政治動蕩的10年。如果不考慮美國在越南戰(zhàn)爭上的失誤，從1945年以來，美國的政治生活主要是由國內(nèi)經(jīng)濟問題主導(dǎo)的，比如失業(yè)率、通貨膨脹、國有化/私有化等。這些問題并不會消失，但是，國際政治問題和跨國政治問題將會逐步凌駕于國內(nèi)問題之上。

　　有什么影響呢

　　我上面描述的問題并不是一種預(yù)言（預(yù)言對于我沒有用，我也不喜歡它），而是一種結(jié)論。所有在此討論的問題都已經(jīng)發(fā)生了，只是它們的全部影響還沒有充分表現(xiàn)出來罷了。我希望大部分讀者能夠有共鳴，并且點頭說：“當(dāng)然，是這樣的�！钡俏覒岩�，很少會有人捫心自問：“這些變化對我的工作和我所在的企業(yè)會有什么影響呢？”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[1989]

　　摘自《管理未來》，彼得·德魯克/著，李亞 鄧宏圖王璐/譯，機械工業(yè)出版社2006年6月出版。