企業(yè)危機的應(yīng)對，傳播三大模型你不能不知

　　如家和頤酒店的“拖拽門 ”、百度的“魏則西”事件、強生滑石粉致癌.....互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的今天，危機傳播的速度之快范圍之廣遠遠超過了想象。企業(yè)、組織或者政府如何減少危機損壞程度的溝通信息，重新樹立正面形象，對公關(guān)而言都是極大的挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)危機傳播開，公關(guān)部門或者公關(guān)公司使用怎樣的公關(guān)策略，對于危機管理有著直接的聯(lián)系及影響。危機傳播研究領(lǐng)域的學(xué)者提出了很多的相關(guān)理論和模型，以下介紹幾種具有一定代表性的理論，供大家參考。

　　一、班尼特的危機狀態(tài)形象改變理論

　　威廉·班尼特(William Benoit)認為個人或組織是追求聲譽最大化的，它們總是不斷提高聲譽、減少負責(zé)影響，而公眾可能會包括各種不同的利益主體，需要對他們實施不同的戰(zhàn)略措施，而媒體作為溝通一個組織和公眾的中間因素，對引導(dǎo)輿論及公眾觀念有至關(guān)重要的作用�；诖�，班尼特提出了危機處理的五大戰(zhàn)略：

　　1、“不論”戰(zhàn)略

　　分為兩種：

　�。�1）簡單地否認，是就可以直接表示沒有或不存在，不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任；

　�。�2）轉(zhuǎn)移利益相關(guān)者的視線，即只代表個人的行為并不能代表一個組織的行為。

　　2、逃避責(zé)任

　　根據(jù)危機傳播具體情景，分別有四種操作方式：

　�。�1）被激惹下的行為：行為是對外在挑釁的防御和正當(dāng)防衛(wèi)，是可以諒解，希望將責(zé)任歸于對方的挑釁。

　�。�2）不可能的任務(wù)：不是不愿意處理而是力所不能及，希望將風(fēng)險與責(zé)任分給其他相關(guān)部門。

　�。�3）事出意外：承認是自己的行為但是并非有意為之，希望得到一定的理解并愿意承擔(dān)一部分的責(zé)任。

　�。�4）純屬意外：行為完全是出于公益或善意的基礎(chǔ)，只是沒有想到后果會是這樣，但是還是愿意承擔(dān)一部分的責(zé)任。

　　3、減少敵意

　　如果明確是自己的錯誤導(dǎo)致的危機，組織降低外界對自己的指責(zé)，可以減少減少負面輿論，以保護自身的聲譽和形象，可采取六種策略：

　�。�1）支援與強化

　　答應(yīng)承擔(dān)必要的責(zé)任，同時運用自己的業(yè)績和社會貢獻來吹出利益相關(guān)者昔日的情感和支持，并借此抵銷負面情緒；

　　（2）趨小化

　　盡量將事態(tài)和輿論控制在最小范圍內(nèi)，防止事態(tài)進一步擴大；

　�。�3）差異化

　　以競爭對手為基點作參考，表明自己處理危機的能力和方式比對手優(yōu)越得多，希望利益相關(guān)者可以知足；

　　（4）超越

　　在危機時期讓利益相關(guān)者明白自己對社會的貢獻、對利益相關(guān)者利益的維護遠遠超出自己所犯下的錯誤，希望大家能夠諒解；

　�。�5）攻擊原告

　　以攻擊作為最好的防御，對原告進行攻擊可以因其的不實指責(zé)作出道歉；

　　（6）補償

　　承擔(dān)勇于承擔(dān)責(zé)任，對受害者進行補償，這是最好的溝通策略，當(dāng)然會由此承擔(dān)很大的代價需要進行資金的核算。

　　4、亡羊補牢

　　制定相關(guān)的法律、規(guī)定來減少以后類似事件的發(fā)生，如果補償是面對當(dāng)下，那么亡羊補牢一般都是針對未來的。

　　5、自責(zé)

　　包括道歉、懺悔和尋求公眾的寬恕，班尼特認為這項戰(zhàn)略可以單獨操作。

　　二、伯克蘭的焦點事件理論

　　美國學(xué)者托馬斯 · 伯克蘭（Thomas Birkland）認為那些突然發(fā)生的、不可預(yù)知的事件，在促進公共政策討論方面起著重要作用。伯克蘭理論是建立在議程設(shè)置功能和對危機傳播事件的公共政策運用上的，他相信焦點事件在設(shè)置公眾議題方面具有扮演主要角色的能力，能夠引起或者引開公眾的注意力，為媒體對焦點事件的采訪能夠引起廣泛關(guān)注并促使采取改善行為。

　　而所謂“焦點事件”，伯克蘭將其主要分為兩類：

　　1、常規(guī)性的焦點事件

　　常規(guī)性事件一種為具有一定可預(yù)測性的自然災(zāi)害，如颶風(fēng)、地震等，因為這類事件大多是孤立的，對人們話題日程的影響有一定程式可循。另一種則為以前從未發(fā)生過或發(fā)生時間已經(jīng)很長快被人們忘記的事件，這種新型焦點事件往往是因為技術(shù)和社會的變化所引起的。

　　2、違反常規(guī)的“意外”

　　這類事件往往出乎人們的意料，其產(chǎn)生具有極大的不確定性或不可預(yù)測性，對日常媒體傳播的常規(guī)的、可預(yù)知活動來說，帶來一定的沖擊性，很快就能成為各方人士發(fā)表意見的焦點。

　　伯克蘭指出這兩種“焦點”產(chǎn)生的效果及社會影響有一定的差異：如果全社會都一致認為這事是因為非人力所抗拒的力量所產(chǎn)生，如自然災(zāi)害，人們的注意力往往集中在我們能夠為受害者做點什么這樣的焦點上；而在第二類新型事件上，人們更關(guān)注事故的責(zé)任人，容易吸引輿論的討論。

　　三、里杰斯特的危機溝通“3T”原則

　　英國危機公關(guān)專家邁克爾·里杰斯特（M. Regester. Michael）認為危機管理的核心就是危機溝通，幫助社會公眾認識并理解影響他們的生命、感覺和價值觀的事實，進而影響他們做出理智的判斷。里杰斯特強調(diào)信息發(fā)布對處理危機的重要性，提出注明的“3T”原則：

　　1、以我為主提供情況

　　必須由管理者自身提供的情況成為危機信息傳播的主要信息來源，社會公眾和利益相關(guān)者就會將一個組織提供的信息作為危機管理過程中的主要信息源，進而使得其他的聲音變得不再重要。牢牢掌握信息發(fā)布的主動權(quán)，其信息的發(fā)布地、發(fā)布人都要從“我”出發(fā)，以此來增加信息的保真度，從而主導(dǎo)輿論，避免發(fā)生信息真空的情況。

　　2、提供全部情況

　　強調(diào)信息發(fā)布應(yīng)全面、真實，而且必須實言相告。一個組織能夠及時而有效地提供有關(guān)危機進程的全部情況，謠言自然不攻自破；

　　3、盡快提供情況

　　強調(diào)危機管理小組應(yīng)在一個設(shè)備齊全的危機控制中心辦公。中心應(yīng)有：充足的通話線路，無線電設(shè)備，處在危險狀態(tài)下的各種裝置的顯示圖，危機影響的波及范圍及危險區(qū)域顯示，應(yīng)急車輛和雇員等人員調(diào)度，重要人物的地址和電話等。危機處理時組織要盡快地不斷地發(fā)布信息，如果一個社會組織能夠在第一時間內(nèi)迅速提供危機管理進程的情況，就能占據(jù)信息的強音，進而壓制其他對組織不利的信息。

　　百度CEO李彥宏曾提出“如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天”的觀點，一方面說明了企業(yè)正確價值觀的重要性，而另一方面更顯示了在當(dāng)下，危機傳播已經(jīng)不是企業(yè)能夠簡單遏制的，正確的危機處理與公關(guān)策略極為重要。當(dāng)危機產(chǎn)生到傳播，企業(yè)的態(tài)度及緊接著一系列的行動措施都會受到社會各界的關(guān)注，尤其是大型的公司企業(yè)，更是承擔(dān)著重要的責(zé)任，相比危機后的亡羊補牢，消費者或用戶更加希望企業(yè)能夠“良心經(jīng)營”，“誠信經(jīng)商”。