互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自組織

　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得傳統(tǒng)行業(yè)不斷受到顛覆。許多傳統(tǒng)行業(yè)，都在努力調(diào)整著企業(yè)的組織架構(gòu)和管理方式，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)浪潮。更多的新興產(chǎn)業(yè)，則如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。今年以來，中國股市成為世界焦點(diǎn)，其中創(chuàng)業(yè)板特別引人注目。當(dāng)創(chuàng)業(yè)板指數(shù)超過主板指數(shù)的增長速度、翻著倍地往上漲的時(shí)候，很多人都感覺到了一種趨勢——商業(yè)的未來似乎就隱藏在那些規(guī)模不大，卻擁有無限想象空間的創(chuàng)業(yè)板企業(yè)當(dāng)中。李克強(qiáng)總理也在許多場合也反復(fù)強(qiáng)調(diào)，鼓勵(lì)大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新�？梢哉f，在互聯(lián)網(wǎng)革命的大背景中，企業(yè)適應(yīng)時(shí)代趨勢，響應(yīng)中央政策，鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，勢在必行。而在這樣的形勢之下，自組織對企業(yè)發(fā)展的意義尤為突出。

　　華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團(tuán)隊(duì)制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”、海爾的員工創(chuàng)客等等一系列機(jī)制，都是企業(yè)在打破原本職能制劃分的企業(yè)結(jié)構(gòu)，推行“自組織”的一種嘗試。在以前的文章里面，我們提到了掛靠、承包、分兵突圍、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等等“自組織”的模式，而今看來，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的跨職能團(tuán)隊(duì)的模式，似乎在逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“自組織”最廣泛的模式。這種模式的發(fā)展，實(shí)際上是弱化僵化的層級結(jié)構(gòu)、發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢、適應(yīng)瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、充分保障個(gè)體自主性、創(chuàng)造性的內(nèi)在需要。

　　層級的組織要求的是上傳下達(dá)，用規(guī)章制度來約束層級之間的關(guān)系；而網(wǎng)絡(luò)狀的自組織是在信任的基礎(chǔ)上聚合而成的自我監(jiān)督、自我管理的各種小團(tuán)體。自組織意味著企業(yè)對權(quán)力的一種“放活”。在以往的掛靠、承包等發(fā)揮自組織作用的機(jī)制下，往往造成一放就亂的后果。如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“自組織”表現(xiàn)如何呢？

　　海爾的“自組織”

　　2014年，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀(jì)念會上作了一個(gè)題為《企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化》的講話。這次講話，宣告了海爾作為傳統(tǒng)家電行業(yè)巨擘擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的巨大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　在講話中，張瑞敏提到了“員工創(chuàng)客化”，具體分為三方面的內(nèi)容：“第一是自主創(chuàng)業(yè)；第二是在線和在冊創(chuàng)業(yè)；第三是自演進(jìn)機(jī)制�！� 所謂自主創(chuàng)業(yè)，就是由員工自己發(fā)現(xiàn)商機(jī)，從研發(fā)到最后的市場效果都由員工自己負(fù)責(zé)，將原來由上級指派任務(wù)的機(jī)制變成由員工自行發(fā)起�！霸诰�和在冊創(chuàng)業(yè)”則意圖打破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，組織內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以拿到組織外部去做、社會上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也可以納入組織內(nèi)部，海爾只提供平臺。

　　在可查見的資料中，海爾提出員工創(chuàng)客化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，在線和在冊創(chuàng)業(yè)已經(jīng)頗成規(guī)模：2000多家創(chuàng)客小微公司在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上孵化孕育，雷神筆記本、天樽空調(diào)等等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品都已經(jīng)實(shí)實(shí)在在的開花結(jié)果。

　　不論是自主創(chuàng)業(yè)還是打破邊界的創(chuàng)業(yè)平臺，總的看來，都是從原來層級制組織自上而下、員工只負(fù)責(zé)接受命令的運(yùn)作方式改為由員工發(fā)起、自下而上的運(yùn)作方式。員工發(fā)揮主動(dòng)性，積極尋找市場需求，組建獨(dú)立靈活的小團(tuán)隊(duì)，靠自己團(tuán)隊(duì)的能力應(yīng)對市場的種種變化與挑戰(zhàn)。

　　“自組織”如何發(fā)揮成效？

　　去年開始在網(wǎng)上崛起的雷神筆記本就是海爾內(nèi)部員工李寧所發(fā)起的。關(guān)于雷神筆記本的一組數(shù)據(jù)，讓我們似乎看到了“小米神話”的復(fù)制版：第一款筆記本在京東開放銷售時(shí)，僅僅一周時(shí)間，就吸引了18萬人預(yù)約；開賣之后只用了21分鐘、3000臺筆記本售罄；僅用了一年半的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)銷售2。5億元，凈利潤1200萬元；粉絲群從3萬增長到130萬……

　　海爾的筆記本業(yè)務(wù)在之前基本上只是海爾眾多業(yè)務(wù)單元中毫不起眼的一環(huán)，基本上不怎么盈利。李寧原本只是負(fù)責(zé)海爾筆記本與京東上的接口。當(dāng)偶然從京東方得知游戲筆記本的銷售數(shù)據(jù)增長得很快的消息后，他迅速地察覺到了這其中的市場空間。針對這一特殊需求，他組建了自己的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的另外兩名成員分別是熟悉上游市場環(huán)境的“85后”李艷兵和善于理解同齡人需求的“90后”李欣。他們充分依靠互聯(lián)網(wǎng)的交互性，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)、培養(yǎng)用戶群體、給予用戶強(qiáng)烈的參與感……筆記本生產(chǎn)的上游交給代工廠，物流、售后等方面通過海爾提供的平臺實(shí)現(xiàn)。

　　網(wǎng)絡(luò)思維下的治理模式──自組織對于企業(yè)中的“自組織”，我們在之前的文章中曾經(jīng)給出定義：擁有共同的目標(biāo)，形成分工協(xié)作，集體開展行動(dòng)，集體自我管理。雷神筆記本團(tuán)隊(duì)就是這樣的一個(gè)“自組織”的團(tuán)隊(duì)，他們擁有共同的愿景、各自分工協(xié)作、自行運(yùn)轉(zhuǎn)。他們相對獨(dú)立于公司統(tǒng)一的行政式命令，在服從公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，朝著自己的目標(biāo)、根據(jù)自己的節(jié)奏獨(dú)立發(fā)展。

　　自組織既是一個(gè)組織過程，也是一種治理模式[1]。治理理論告訴我們，有三種治理模式，分別是由上而下管理的層級制，個(gè)體交易中「看不見的手」──市場制，以及基于情、緣、共同理想、共同興趣結(jié)合起來的自組織制。

　　層級制的運(yùn)作主要依靠科層服從和命令系統(tǒng)。成員在其中的身份是集體化的，遵循權(quán)力邏輯，權(quán)力是自上而下的。層級制需要建立自上而下一套完備的科層體系，因而會產(chǎn)生較高的管理成本。

　　自組織制則主要依靠成員間的合作運(yùn)行，其內(nèi)部成員身份是志愿性的，遵循關(guān)系邏輯，權(quán)力是自下而上組織起來的。關(guān)系和信任是自組織的重要因素，因而為了建立和維護(hù)關(guān)系，自組織治理會產(chǎn)生關(guān)系成本。

　　市場的運(yùn)作是依靠自由競爭。成員可以在市場上進(jìn)行自由選擇交易伙伴，遵循合約與交易的邏輯，權(quán)力是分散化的，握在每個(gè)交易者的手上。市場會帶來交易成本。三種治理機(jī)制特點(diǎn)的對比詳見下表：

　　層級網(wǎng)絡(luò)市場規(guī)則科層服從、命令系統(tǒng)合作競爭成員身份集體化身份自我選擇的身份自由選擇邏輯權(quán)力邏輯關(guān)系邏輯交易邏輯成本管理成本關(guān)系成本交易成本權(quán)力自上而下的權(quán)力自下而上的權(quán)力分散的權(quán)力

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代自組織治理能夠勝出？

　　蘋果公司重視“用戶體驗(yàn)”的巨大成功，告訴我們，誰能更好的把握市場需求，誰就能掌握市場。在層級制的組織機(jī)構(gòu)下，由于大大小小的決策都需要通過企業(yè)內(nèi)部層層反饋，最終再由最高層做出，這過程中市場信息的層層傳導(dǎo)、企業(yè)決策的反復(fù)醞釀、企業(yè)內(nèi)部不同部門的反復(fù)對接，其實(shí)都在消耗時(shí)間，造成企業(yè)對市場需求的反饋往往相對遲鈍，容易造成企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品不被市場認(rèn)可的現(xiàn)象。市場形勢瞬息萬變，市場機(jī)遇稍縱即逝，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自組織的出現(xiàn)，能夠有效整合組織資源，又充分的與用戶交流，精準(zhǔn)的掌握差異化的市場需求，及時(shí)的針對市場需求做出調(diào)整，將研發(fā)、營銷、生產(chǎn)變成流暢的整體，從而更高效的因應(yīng)市場變動(dòng)。

　　韓都衣舍的小組制也正是利用了“自組織”的這種優(yōu)點(diǎn)，將運(yùn)營體系放到每一個(gè)小組里面，使得小組所產(chǎn)出的正是用戶所需求的服裝。公司只是在IT、倉儲、供應(yīng)鏈、客服等方面為小組提供支持、起到一個(gè)平臺的支撐作用。

　　自組織的優(yōu)勢不僅僅在于內(nèi)部的靈活性和對市場的適應(yīng)性，而且在于這一組織形態(tài)具有相對低廉的試錯(cuò)成本。市場的發(fā)展趨勢，也許有很多種可能，對于一個(gè)大型企業(yè)而言，很難兼顧不同的市場發(fā)展方向。但是企業(yè)內(nèi)部形成眾多獨(dú)立的自組織創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)后，不同的團(tuán)隊(duì)可以適應(yīng)不同的趨勢做出各自的探索，即使其中可能會出現(xiàn)一些失敗，但是由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，對企業(yè)整體造成的損失不至于太大。同時(shí)，越是小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向也越容易，某個(gè)團(tuán)隊(duì)在試錯(cuò)之后，可以很容易的調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向，而這對于大企業(yè)則顯得艱難的多。諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代的滑鐵盧，微軟在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展滯后，都值得大企業(yè)主的警醒和反思。相反，如騰訊集團(tuán)內(nèi)部微信團(tuán)隊(duì)等獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的成功，谷歌集團(tuán)內(nèi)部谷歌眼鏡、無人汽車等獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)的探索，都毫無疑問在一定時(shí)間贏得了市場先機(jī)。簡言之，企業(yè)內(nèi)部大量的自組織團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供了更多的發(fā)展可能。如果成功的概率是1%，100個(gè)自組織團(tuán)隊(duì)總會有1-2個(gè)探索成功，這比一個(gè)大企業(yè)孤注一擲押寶某一市場趨勢成功的幾率會大的多，而失敗付出的代價(jià)，則要小的多。

　　“自組織”發(fā)展中可能存在的問題互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全民創(chuàng)業(yè)的提倡，使得企業(yè)內(nèi)部自組織出現(xiàn)了新的形態(tài)，它們充分地利用信息反饋快捷、決策靈活的優(yōu)勢，不斷拉近與用戶的距離，不斷發(fā)掘利潤點(diǎn)，使得企業(yè)煥發(fā)新的活力。

　　上文提到的韓都衣舍的“小組制”，比如買手小團(tuán)隊(duì)，這一模式使得韓都衣舍旗下迅速擴(kuò)張了上百個(gè)品牌小組、很快坐上淘寶女裝品牌第一的位置。但CEO趙迎光也發(fā)現(xiàn)了這種組織的缺點(diǎn)：不同品牌小組之間水平參差不齊，品質(zhì)穩(wěn)定性存在差異；買手團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)也至少需要2年左右才能成熟，人才培養(yǎng)方面的時(shí)間成本較長；對供應(yīng)鏈等平臺化服務(wù)的要求較高，與上下游環(huán)節(jié)之間的銜接需要管理……一直被海爾作為企業(yè)內(nèi)自主創(chuàng)業(yè)標(biāo)桿的“雷神團(tuán)隊(duì)”，隨著它的發(fā)展壯大，與海爾整個(gè)平臺之間的合作會如何？成熟后是否會完全獨(dú)立？許多問題似乎還是未知之?dāng)?shù)。

　　放權(quán)就能釋放公司內(nèi)部的活力，這是顯而易見的效果。放權(quán)的過程中，從自組織團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來說，團(tuán)隊(duì)中的人都是基于信任的關(guān)系和共同的目標(biāo)走到一起，在合作的過程中會因?yàn)樾湃侮P(guān)系而減少溝通成本，因而一般會運(yùn)轉(zhuǎn)得比較順暢。但如果隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大、不斷增加自組織團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，依照中國社會差序格局的關(guān)系，那么勢必存在一個(gè)新、舊成員之間的圈子問題。在這個(gè)問題方面，韓都衣舍的小組制就解決得比較好，它以品牌為單位不斷分裂出新的小組，也支持小組內(nèi)成熟的人站出來另組小組，永遠(yuǎn)保持小組的精干和活力。

　　同時(shí)，不同自組織之間的效率不同，帶來的收益也不同，一定程度上會讓員工之間心理產(chǎn)生落差。這就涉及到一個(gè)公平公開制度設(shè)計(jì)的問題，能夠讓所有員工都看到，收入是非常公平公開地和小組的績效掛鉤。這樣即使自己收入低，也只是變成努力前進(jìn)的動(dòng)力。

　　中國人常常說“寧為雞首，不為牛后”，中國人也喜歡抱團(tuán)�！白越M織”也符合中國人總想有自己的“一畝三分地”的這種心理的。在放手去讓他們裂土封侯的同時(shí)，往往存在著一群人自立門戶的可能。而在自組織內(nèi)部、自組織與其他上下游網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的合作過程中，也還存在難以達(dá)到步調(diào)一致的問題，這些也都考問著管理者，需要管理學(xué)者有新的理論予以回應(yīng)。

　　誠是自組織的第一步要解決這些問題，我認(rèn)為需要掌握兩個(gè)管理原則，一個(gè)是“誠”，一個(gè)是“禮法并治”。

　　所謂“誠”，就是說作為管理者，你要讓員工相信，你的商業(yè)模式是優(yōu)良的、你所倡導(dǎo)的讓員工發(fā)揮自組織作用的愿景是真誠的，并且也會給予員工相應(yīng)的回報(bào)。只有真正地轉(zhuǎn)變思維，在實(shí)施過程中給予扶持、回報(bào)，才能真正得到員工發(fā)自內(nèi)心的努力。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的誠意會感動(dòng)別人，會變成組織文化，會形成組織愿景，“道不同不相為謀”，志同道合才能聚群成事。個(gè)人的“道”會傳染，會聚眾，而成為一群人的“道”，可以放之千里之外也不離經(jīng)叛道。自組織就是因?yàn)楣餐硐搿⒐餐d趣、共同愿景而有的結(jié)合，所以誠是培養(yǎng)這些理想愿景的第一步。

　　海爾電腦平臺的負(fù)責(zé)人周兆林說：“員工想創(chuàng)業(yè)，我的平臺不支持；用戶有創(chuàng)意，我的平臺上沒資源來實(shí)現(xiàn)。這些都是平臺主的責(zé)任。”正是有他這種主動(dòng)積極地轉(zhuǎn)變原有的傳統(tǒng)企業(yè)層級制的管理觀念、真心實(shí)意地相信平臺化愿景的管理者，才有海爾如今的順利轉(zhuǎn)型。在接下來的企業(yè)管理中，如果海爾持續(xù)朝著平臺化的生態(tài)系統(tǒng)的遠(yuǎn)景走去，相信孵化出的小微企業(yè)會在共同的生態(tài)系統(tǒng)中不斷成長。當(dāng)他們所需要的資源完全可以得到滿足，所謂的脫離門戶應(yīng)該不會在他們的考慮之中，這個(gè)問題也就迎刃而解了。

　　這個(gè)世界上沒有毫無缺陷的經(jīng)營模式，“自組織”作為一個(gè)自治理、自運(yùn)行的獨(dú)立體系，團(tuán)隊(duì)之間的耦合和管理、團(tuán)隊(duì)與整個(gè)公司系統(tǒng)之間的耦合兩方面都是非常重要的。所以出現(xiàn)上述問題，并不奇怪。隨著與用戶的零距離的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，“自組織”在企業(yè)中有了新的形式和特點(diǎn)，卻依舊存在著本身固有的一些問題和管理難點(diǎn)。要釋放活力，又要兼顧秩序，需要管理者們運(yùn)用智慧，積極應(yīng)對，把握機(jī)遇，擁抱未來。