喬布斯遺失16年的訪談：A級人才的自尊心無需呵護(hù)

1995年接受采訪時，喬布斯正在經(jīng)營自己創(chuàng)辦的NeXT公司，這也是他的低潮期。18個月后，蘋果收購了NeXT，半年后，喬布斯重新掌管蘋果。當(dāng)年的節(jié)目只用了一小段采訪，之后母帶在從倫敦運往美國的途中遺失。多年來人們一直以為再也看不到完整的內(nèi)容。直到喬布斯逝世后，導(dǎo)演終于在車庫發(fā)現(xiàn)了一份拷貝。

以下為訪談內(nèi)容摘錄：

光滑的石頭是磨出來的

會制造噪音的團(tuán)隊，才會磨出美麗的石頭。

每次（新產(chǎn)品計劃）剛開始的時候，我們都有很多很棒的想法，團(tuán)隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。

街上有個獨居的男人，他已經(jīng)八十歲了，我接近他，想讓他雇我?guī)退荨Ｓ幸惶焖f，到我的車庫來，我有東西給你看。他拉出老舊的磨石機，架子上 只有一個馬達(dá)、咖啡罐和連接兩者的皮帶。接著我們到后院撿了一些石頭，一些很普通、很不起眼的石頭。我們把石頭丟進(jìn)罐里，倒點溶劑，加點粗砂粉。之后他蓋 上蓋子，開動電機對我說，“明天再來看看”。第二天回到車庫，我們打開罐子，看到了打磨得異常圓潤魅力的石頭！

本來只是尋常不過的石頭，卻經(jīng)由互相摩擦，互相砥礪，發(fā)出些許噪音，變成美麗光滑的石頭。

在我心里，這個比喻最能代表一個竭盡全力工作的團(tuán)隊。集合一群才華洋溢的伙伴，通過辯論、對抗、爭吵、合作、互相打磨，磨礪彼此的想法，最終才能創(chuàng)造出美麗的“石頭”。

公司的真正價值在于員工

我十二歲時致電惠普的比爾·休利特（Bill Hewlett，惠普創(chuàng)辦人）。當(dāng)時電話簿上沒有隱藏號碼，所以我打開電話簿可以直接查他的名字。他接電話時我說：“嗨，我叫史帝夫·喬布斯，你不認(rèn)識 我，我今年12歲，我在制作頻率計數(shù)器，需要一些零件�！彼瓦@樣跟我談了20分鐘。我永遠(yuǎn)都記得他不但給了我零件，還邀請我夏天去惠普打工。

當(dāng)時我才12歲，這件事對我產(chǎn)生了不可思議的影響�；萜帐俏乙娺^的第一家公司，他讓我懂得了什么是公司，如何善待員工。

當(dāng)時人們還不曉得膽固醇。他們每天早上十點會推出滿滿一車的甜甜圈和咖啡，于是大家停下工作，喝杯咖啡品嘗甜甜圈。雖然是些小事，但顯然惠普明白公司真正價值在于其員工。

A級人才，特別對待

A級人才的自尊心，不需要你呵護(hù)。

我很早便在生活中觀察到一件事：人生中大多數(shù)事情，平庸與頂尖的差距通常只有二比一，好比紐約的出租車司機，頂尖司機與普通司機之間開車速度的差距大概是30%。

普通汽車和頂尖汽車的差異有多少？也許20%吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別？我不知道，可能也是20%吧。這種差距很少超過兩倍。但是在軟件行業(yè)還有硬件行業(yè)，這種差距可能超過15倍甚至100倍。這種現(xiàn)象很罕見，能進(jìn)入這個行業(yè)我感到很幸運。

我的成功得益于發(fā)現(xiàn)了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。而且我發(fā)現(xiàn)只要召集到五個這樣的人，他們就會喜 歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不愿再與平庸者合作，只召集一樣優(yōu)秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團(tuán)隊。

假如你找到真正頂尖的人才，他們會知道自己真的很棒。你不需要悉心呵護(hù)他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現(xiàn)才是最重要的。

我想，你能替他們做的最重要的事，就是告訴他們哪里還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什么，并清晰明了地提醒他們恢復(fù)工作狀態(tài)，同時不能讓對方懷疑你的權(quán)威性，要用無可置疑的方式告訴他們，你的工作不合格。

這很不容易，所以我總是采取最直截了當(dāng)?shù)姆绞健Ｈ绻憬o和我共事過的人做訪談，那些真正杰出的人，會覺得這個方法對他們有益，不過有些人卻很痛恨這種方法。但不管這樣的模式讓人快樂還是痛苦，所有人都一定會說，這是他們?nèi)松凶罴ち乙沧钫滟F的經(jīng)歷。

用5000個點子磨出一個產(chǎn)品

真正的魔法，是用5000個點子磨出一個產(chǎn)品。

我離開后，對蘋果最具傷害力的一件事是史考利（蘋果前CEO）犯了一個很嚴(yán)重的毛病：認(rèn)為只要有很棒的想法，事情就有了九成。他以為只要告訴其他人，這里有個好點子，他們就會回到辦公室，讓想法成真。

問題是，好想法要變成好產(chǎn)品，需要大量的加工。

當(dāng)你不斷改善原來那個“很棒的想法”，概念還會不斷成長。改變，結(jié)果通常跟你開始想的不一樣：因為你越深入細(xì)節(jié)，你學(xué)得越多。

你也會發(fā)現(xiàn)。你必須做出難以兩全的取舍，才能達(dá)到目標(biāo)：有些功能就是不適合電子產(chǎn)品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。

設(shè)計一個產(chǎn)品，你腦海中可能要記住超過5000個問題，去把這些組合在一起，使勁讓這些想法在一個全新的模式下共同運作，達(dá)到你要的效果。每天你都會發(fā)現(xiàn)新東西。這同時代表新的問題和新的機會。讓最終的組合融會貫通，這才是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。

做出好產(chǎn)品的關(guān)鍵因素

做出好產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，不在于很會管理流程。

1984年我們從惠普聘請了一堆人（設(shè)計圖形界面電腦），我記得和其中一些人大吵一架。他們認(rèn)為所謂的用戶界面，只是在熒幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有字體大小比例的概念，也沒有滑鼠的概念。

他們對我大吼大叫，說鼠標(biāo)要花五年來設(shè)計的，成本高達(dá)三百美元。最后我受夠了，就去外面找到大衛(wèi)·凱利（DavidKelly）設(shè)計，結(jié)果九十天內(nèi)就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。

當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)，蘋果在某方面缺少這種人才，能多方面掌握一個想法的人才。這需要有一個核心團(tuán)隊，但由惠普的人馬組成的團(tuán)隊顯然不行。這和專業(yè)的黑 暗面無關(guān)，這是因為人們失去了方向（惠普團(tuán)隊無法進(jìn)行多方面思考）。隨著公司規(guī)模越來越大，他們便想復(fù)制最初的成功。并且許多人認(rèn)為當(dāng)初成功的過程，一定 有其奇妙之處，于是他們開始嘗試把當(dāng)年的成功經(jīng)驗變成制度。

不久人們便感到困惑，為什么制度本身變成了答案？這大概是為什么IBM會失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設(shè)計流程的目的是為了尋找最棒的答案。

蘋果也有了這種狀況，我們之中很多人很會管理流程，卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最棒的答案，雖然他們是最難管理的人，但我依然樂于同他們一起工作。

我們不羞于竊取偉大的想法

你問我對產(chǎn)品的直覺從哪里來？這最終得由你的品味來決定。你要熟悉人類在各領(lǐng)域的優(yōu)秀成果，嘗試將之融入你在做的事情里。畢加索曾說過，“拙工抄，巧匠盜”，我從來不覺得借鑒別的好創(chuàng)意可恥。

我覺得麥金塔成功的原因，在于其創(chuàng)造者是音樂家、詩人和藝術(shù)家、動物學(xué)家甚至歷史學(xué)家，他們正好也是全球最棒的電腦科學(xué)家，所以我們才如此出 色。如果沒投身電腦科學(xué)，他們也能在其他領(lǐng)域創(chuàng)造奇跡。大家各自貢獻(xiàn)自己的專業(yè)知識，麥金塔因此吸收了各個領(lǐng)域的優(yōu)秀成果，否則的話他很有可能是一款非常 狹隘的產(chǎn)品。

我創(chuàng)業(yè)從來不是為了錢

公司擁有獨占性的市場地位，能讓公司更成功的人，是業(yè)務(wù)和行銷人員，所以最后變成他們經(jīng)營公司，而產(chǎn)品人員被邊緣化，導(dǎo)致公司忘記做出好產(chǎn)品的 重要性。當(dāng)初是對產(chǎn)品的敏銳和創(chuàng)意，讓他們獨霸市場，后來卻因經(jīng)營人員而消失殆盡。他們對產(chǎn)品好壞沒有概念，不懂將好構(gòu)想變成好產(chǎn)品的工藝，他們也沒有真 的想幫客戶的心。

在業(yè)界打滾這么多年，我常問別人你為什么做某些事，得到的答案都是：事情就是這樣。沒有人知道他們?yōu)槭裁催@樣做。

做生意沒有人會真的深思熟慮，這就是我的體會和認(rèn)知。因此如果你愿意問問題，仔細(xì)思考，認(rèn)真努力，你很快就能學(xué)會做生意，這不是多難的事情。

我身價超過100萬美元時才23歲；24歲身價超過千萬美元；25歲就超過億萬美元。但錢沒那么重要，因為我創(chuàng)業(yè)從來就不是為了錢。

當(dāng)然，有錢是很棒的事情，因為它讓你有能力做很多事。你可以投資短期無法**的創(chuàng)意和想法，但最重要的是公司、是人、是我們制作的產(chǎn)品以及產(chǎn)品對人們帶來的好處，所以我不常把錢放在心上。

我沒賣掉過一張?zhí)O果的股票，因為我真的相信公司會有長期發(fā)展。