網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應網(wǎng)絡(luò)化的世界

   獲得諾貝爾獎的科斯定律，在互聯(lián)網(wǎng)時代，受到了非常大的沖擊。

       科斯為集權(quán)組織找到存在的依據(jù)。根據(jù)科斯的理論，企業(yè)這種組織形式之所以存在，是因為它能夠降低純粹市場交易帶來的成本，使得交易更有經(jīng)濟和效率�？扑乖�1937年《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出，公司之所以存在，是因為要將時間、爭論、混亂和錯誤等交易成本最小化。

      科斯定律的基礎(chǔ)根源因互聯(lián)網(wǎng)而逐步瓦解。互聯(lián)網(wǎng)時代，獲取生產(chǎn)過程中所需的信息變得非常廉價而且便利，傳統(tǒng)企業(yè)的多層級管理，反而會增加溝通、摩擦的成本。

      這也間接說明了，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織架構(gòu)需要調(diào)整的原因。

      企業(yè)組織架構(gòu)是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

      我們可以從中看到，組織有幾個極為重要的特點：首先，組織是用來實現(xiàn)目標的；其次，組織必須通過分工來形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩(wěn)定性問題，組織帶來的穩(wěn)定性有利于績效的獲得；最后，組織的局限性在于面對不穩(wěn)定和變化的時候很被動。

      然而，如今的市場和經(jīng)營環(huán)境已變得和以往大為不同。從根本上來說，互聯(lián)網(wǎng)帶給商業(yè)世界三個主要的沖擊：一是個體能力被釋放，他們離開組織也能做事。二是互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。原來相對穩(wěn)態(tài)的競爭被打破，企業(yè)處于動態(tài)競爭之中。三是互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競爭變得普遍。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。

      被譽為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說過，未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個特點：沒有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質(zhì)；次級單位彼此之間高度連接；點對點間的影響通過網(wǎng)絡(luò)形成了非線性因果關(guān)系。這幾個特點準確描述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、垂直化、自組織、分權(quán)化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

      工業(yè)時代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級分明的科層組織結(jié)構(gòu)和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預期。然而，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)必須對瞬息萬變的戰(zhàn)場情況快速做出反應，否則一旦因為需要層層匯報而導致機會錯過，閃電戰(zhàn)將進入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略優(yōu)勢。

      在公司組織方面，大公司正在被拆分，變得小型化，機構(gòu)正在小微化。在戰(zhàn)略上，公司戰(zhàn)略必須隨時調(diào)整，過去的公司長期戰(zhàn)略模式已經(jīng)變得滑稽。       公司戰(zhàn)略最長在一年內(nèi)，且不斷調(diào)整和變化。組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機化已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的主旋律。

      美的集團董事長方洪波去年做了《移動互聯(lián)時代組織再造》的報告，他表示：“這是一個全新的時代——互聯(lián)網(wǎng)時代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡�！彪S即美的集團的新一輪變革就開始了——GMCC美芝公司（即美的壓縮機事業(yè)部）與威靈電機公司（即美的電機事業(yè)部）整合為美的部品事業(yè)部，成為新時代美的集團組織再造的第一步。

      海爾的變革重心落在經(jīng)營模式上，意在打破傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)，通過建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經(jīng)營體和每個員工的自主經(jīng)營目標，使得每個自主經(jīng)營體和每個員工能夠自我激勵、自我驅(qū)動，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。

      華為建立的則是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形——流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務(wù)完成后，整個組織結(jié)構(gòu)又會恢復到常態(tài)。

      以上行業(yè)巨頭盡管變革的方式方法不一，卻有一個共同點，就是讓組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變。

      早幾年，說到創(chuàng)新，人們習慣性的就關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新、贏利方式的創(chuàng)新。進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，創(chuàng)新的側(cè)重點則傾向于管理模式創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。組織變革，已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的必然選擇。

      互聯(lián)網(wǎng)時代，時間優(yōu)勢往往稍縱即逝，抓住了，或?qū)⒄Q生新巨頭，而錯失了，也就再無翻身的機會。只有網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應網(wǎng)絡(luò)化的世界。