研發(fā)創(chuàng)新知識管理應(yīng)該怎么做？

研發(fā)產(chǎn)出波動異常大

    研發(fā)過程常常遇到的困境：市場往往提出緊急需求，給研發(fā)的時間太緊。嚴格按照流程，產(chǎn)品研發(fā)無法滿足進度要求，按照市場要求的進度又無法滿足質(zhì)量要求。

需求方面普遍存在的問題有：

    需求傳遞不暢和管理不當（尤其是周期很長的項目，很多需求被遺忘，直到簽單或驗收的時候才發(fā)現(xiàn)）；

    遲遲不能確定需求，后端無所適從和返工風險高；

    需求的理解在不同環(huán)節(jié)的人員中存在差異，沒有遵循統(tǒng)一的基線化、變更管理等過程；

    僵化執(zhí)行流程，滿足流程成為工作目標，而不是運用流程手段嘗試明顯有益的挑戰(zhàn)；

    團隊內(nèi)耗，開發(fā)、測試人員無所適從，從而無形中導(dǎo)致了質(zhì)量的下降；

    在項目約束條件下不惜成本強調(diào)質(zhì)量或不顧風險犧牲質(zhì)量，導(dǎo)致最終投入產(chǎn)出比并不高；

    在進度緊張導(dǎo)致不可能完成所有的質(zhì)量活動時，團隊成員不能對活動裁減、質(zhì)量策略達成一致，或者產(chǎn)品經(jīng)驗不足，制定的策略最終驗證不能支撐目標，“質(zhì)量活動”沒有真正發(fā)揮作用。

時間、進度方面，目前普遍存在的問題有：

    市場訂單需求往往比較緊急，按照正常流程開發(fā)無法滿足進度；

    按照市場給定的時間開發(fā)出來后，發(fā)現(xiàn)原來客戶訂單和需求也用不著這么緊急；

    如何在需求、質(zhì)量和進度以及成本之間取得一個合理的均衡？在達到控制研發(fā)產(chǎn)出變異大的過程中，有哪些措施可以協(xié)助我們在諸多約束條件下取得一個“最優(yōu)解”？不同的企業(yè)采取的方法不同：有的傾向于要求員工加班加點來保證完成，但畢竟不是長久之計，員工成就感低和容易疲勞，離職率高；有的喜歡砍掉一部分需求或降低質(zhì)量，匆忙上市，這樣把握不當?shù)脑挘瑫斐煽蛻舻牟粷M和在維保階段的成本劇增；有的傾向于放松過程控制，托付給“高手”，但問題是高手是“稀缺資源”和“不能以一己之力承擔重托”……

    我們發(fā)現(xiàn)，流程裁減、砍掉部分需求、降低質(zhì)量要求、增加人手、加班等手段要么對質(zhì)量、成本，要么對時間產(chǎn)生一定的不良影響。而技術(shù)評審和共用模塊重用卻不是。從整體上看，技術(shù)評審和共用模塊重用從項目質(zhì)量、成本和時間都可以生產(chǎn)良性的正作用。其中，技術(shù)評審在第10章中的10.2在結(jié)構(gòu)化過程中加入關(guān)鍵評審點和10.3技術(shù)評審的關(guān)鍵成功要素中有詳細闡述。而共用模塊重用則通過本章的標準化內(nèi)容進行重點論述。

    研發(fā)知識管理到底該怎么做？——隱性知識顯性化，顯性知識系統(tǒng)化

    不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。每一家企業(yè)有自己成功的經(jīng)驗，廣泛地分散在每一位員工腦海中，就是不善于總結(jié)出來。如果能夠?qū)⒁酝掷m(xù)的成功經(jīng)驗，結(jié)合管理方法和理念，用科學(xué)的方法規(guī)范提煉出來，使之標準化、基線化，有利于廣泛傳播、掌握和使用，培養(yǎng)各級人員和干部，使其適應(yīng)工作并有能力提升工作水平。只有這樣，企業(yè)才不是一個僵化的個體，而是一個有活的靈魂并且管理有效的企業(yè)�！叭绻阌幸粋�蘋果，我也有一個蘋果，那么我們交換，每個人都還是只有一個蘋果。但是如果你有一種思想，我也有一種思想，那我們彼此交換后，我們就都有兩種思想。”隱性知識只有顯性化后，通過傳播和交換才能發(fā)揮其分享價值作用。

    顯性知識系統(tǒng)化著眼于一切不適應(yīng)及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本實現(xiàn)端到端服務(wù)的環(huán)節(jié)。中國企業(yè)的運作從粗放的運作到精細化管理、系統(tǒng)化管理，還有很大的進步空間。面對未來市場的發(fā)展，要更多的從管理進步中、從全局中要效益。不斷地改良，耐得住性子，實現(xiàn)隱性知識由個體到組織、由認知到技能再到職業(yè)行為的轉(zhuǎn)化，不僅需要在培訓(xùn)中加強對員工觀念與能力的塑造，也需要以人為本的企業(yè)文化支持和全方位地為隱性知識顯性化的順利轉(zhuǎn)化疏通流程環(huán)節(jié)，進而發(fā)揮出提高企業(yè)知識創(chuàng)新能力的重要作用。顯性知識系統(tǒng)化需要從價值流程、培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)資源庫以及專業(yè)工具包等進行全方面的建設(shè)，而標準化是其中最為重要的一個載體。

標準化的形態(tài)

    制造過程的標準化管理從亞當·斯密的勞動分工、泰勒的科學(xué)管理開始，發(fā)展到福特汽車的流水線生產(chǎn)以及后來的大規(guī)模制造，在過去上百年中取得的成就是有目共睹的。制造現(xiàn)場管理的特點是現(xiàn)象和問題是顯而易見的、有形的，對工人的要求是遵循指令執(zhí)行、不需要太多的思考。因此，通過作業(yè)動作的標準化管理和成熟的工業(yè)工程方法，制造過程得到很好的管理和持續(xù)改進，極大地提高了勞動生產(chǎn)效率。

    那么這個原則適用于研發(fā)管理嗎？實際上，我們看到的是在研發(fā)管理中推廣標準化往往面臨著很多疑惑和阻力，例如標準化后工作不夠靈活和沒有創(chuàng)造性、走標準化流程用的時間太長了、標準化削弱了開發(fā)工程師“獨特技術(shù)技能”的影響力、標準化容易形成“技術(shù)官僚化”而犧牲推出產(chǎn)品的速度。實際上，通過分析，標準化是可以很好地支撐相關(guān)職能部門/領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力平臺，應(yīng)積極制定和執(zhí)行標準規(guī)范，不斷地把經(jīng)驗固化，提高活動執(zhí)行的速度和準確性，提高過程穩(wěn)定性和可靠性以達到結(jié)果的可預(yù)見性。

    標準化以及與其形成的文化應(yīng)該說是研發(fā)管理和質(zhì)量管理組織的最強有力武器。標準化的理想狀態(tài)是大部分工作能夠按照標準化來走，而工作促進標準化的進一步完善。這種理想狀態(tài)帶來的改善在成本下降、人力資源瓶頸、組織協(xié)調(diào)、品質(zhì)提升、品牌塑造等方面都會遍地開花。

    嚴格的設(shè)計標準化支持平臺復(fù)用，在各產(chǎn)品之間共享平臺、系統(tǒng)、子系統(tǒng)和技術(shù)，能夠提高質(zhì)量和下降成本，并大批量制造。標準的產(chǎn)品架構(gòu)能夠是產(chǎn)品本身系統(tǒng)問題，最小化測試，實現(xiàn)制造的最優(yōu)化。過程標準化是產(chǎn)品開發(fā)有序展開的基礎(chǔ)，是開發(fā)團隊的“共同語言”，這對于多產(chǎn)品、高度復(fù)雜的產(chǎn)品管理是極為重要的。工程方法標準化是很好的方法論，提供科學(xué)的、注重事實和數(shù)據(jù)的分析方法和技能，能夠加速工程師的高效工作，保障高水平的產(chǎn)出。這一切都在支撐實際業(yè)務(wù)的開展，并沒有減少工程師的自主性和創(chuàng)造力，反而可以逐漸形成對品質(zhì)孜孜不倦地追求和“以客戶體驗為導(dǎo)向”的文化，

    標準化的形態(tài)主要有三種：設(shè)計標準化、過程標準化、工程方法標準化。下面簡略論述它們的相關(guān)定義：

    設(shè)計標準化主要指使用面廣、通用性強、作用時間較長、與產(chǎn)品的特性關(guān)系較小、并且已被公司廣泛接受的技術(shù)，它往往是公司產(chǎn)品平臺、模塊化的重要組成部分。

    過程標準化是指相互關(guān)聯(lián)的工作形成一定的管理框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來支持，對于每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定，與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚工作內(nèi)容、工作方法以及輸出，同時能夠配套度量指標以進一步衡量和優(yōu)化過程。

    工程方法標準化可以提高專業(yè)設(shè)計人員的生產(chǎn)力和高效工作，它是技術(shù)團隊、工程團隊的技能與能力的標準化，是設(shè)計手段、工程優(yōu)化的工具。每種工程方法，如果能夠加以適當運用，將對產(chǎn)品開發(fā)過程起到很大的改進作用。