如果未來京東失敗，99%是我個人造成的

　　中國一定會出現(xiàn)巨無霸式的零售企業(yè)，能夠占據(jù)中國標(biāo)準(zhǔn)化商品60%~70%的市場份額。

　　兩天前，北京中關(guān)村海龍大廈正式停業(yè)，標(biāo)志著一個電子賣場時代的結(jié)束。而在這個時代鼎盛時期，在海龍大廈的對面，京東商城，就從這里的一個出售光盤的柜臺發(fā)展而來。而現(xiàn)今，發(fā)展迅速的電商平臺們，又為電子賣場奏響了收場的音樂。

　　但京東的身上，也在背負(fù)著重重壓力。

　　今年5月剛公布最新Q1財報的京東，實現(xiàn)了營收的增長，但仍然處于虧損狀態(tài)，并且面臨股價的下跌。O2O和金融等新業(yè)務(wù)的虧損，也促使京東，仍然在努力進(jìn)行自我改變�！�6.18”剛剛過去，京東隨即宣布和沃爾瑪達(dá)成一系列深度戰(zhàn)略合作，沃爾瑪?shù)膶嶓w門店將接入京東投資的物流平臺達(dá)達(dá)以及“京東到家”，而1號店則被京東全資收購。不久前，京東又進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，成立商城營銷平臺體系。

　　作為京東創(chuàng)始人、CEO，劉強(qiáng)東已經(jīng)帶領(lǐng)京東拼殺了十幾年，面臨過無數(shù)次變局。而當(dāng)回顧過去時，劉強(qiáng)東的感慨是：“成功需要十年，失敗只要一天。作為一個企業(yè)家，你帶領(lǐng)一個企業(yè)，其實就是一直在走鋼絲，企業(yè)越大，鋼絲越細(xì)�！�

　　劉強(qiáng)東甚至也一直在思考未來京東如果失敗的事情。他說：“如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊出了問題。”。

　　以下就是創(chuàng)業(yè)家&i黑馬在劉強(qiáng)東署名出版的新書《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》（出版社：中信出版集團(tuán)）中的摘錄，在這里，劉強(qiáng)東講述的就是創(chuàng)業(yè)者首先需要學(xué)習(xí)的一課：如何看待困難與失敗。

　　我為什么創(chuàng)業(yè)做京東

　　為什么我們做京東商城？剛開始的時候，京東可以說是一無所有，我們沒有錢、沒有技術(shù)、沒有貨源。但我們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)購物有很多問題，我想如果京東能夠把這些問題解決了，我們就一定可以取得成功，這就是我們的思維。

　　所以，京東在2004 年剛開始做的時候，第一個堅持就是所有的商品都是正品行貨，你不要發(fā)票也給你發(fā)票。我們實行低價策略，這個低價不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎(chǔ)，而是通過規(guī)模的優(yōu)化降低運(yùn)營成本，將節(jié)省的成本讓利給消費(fèi)者。

　　我們的服務(wù)也在不斷地創(chuàng)新。2005 年，我們在中國推出了“當(dāng)日達(dá)”。有一次接受一個外國媒體采訪，記者問我前幾年我在哥倫比亞大學(xué)上課的時候，是否去亞馬遜買過東西，我說買過。他問感覺怎么樣，我說很好，但是我實在忍受不了它的物流速度。他說你要是Prime（高級）會員兩天就可以收到貨，那多快啊。我說京東在中國，幾乎每個用戶都是Prime 會員，并且用戶也不用花99 美元，你只要一次購物滿79 元，我們就可以免運(yùn)費(fèi)。而且我們在中國北京、上海這些大城市都是當(dāng)日達(dá)。

　　正因為堅持，我們解決了網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域長期存在的大量問題，這就是京東公司得以生存和快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　因此，如果大家想創(chuàng)業(yè)的話，我希望每個人都能問自己一個非常關(guān)鍵的問題——我這個項目解決了什么問題。如果你什么問題都不能解決的話，那么你的這個項目注定會失敗。創(chuàng)業(yè)就是要解決問題。有的人說：不，我覺得我創(chuàng)業(yè)是為了獲取財富。的確，創(chuàng)業(yè)成功獲取合理、合法的財富，這無可厚非，但是我從來都沒有看到哪一個創(chuàng)業(yè)者是為了獲取更多的財富而創(chuàng)業(yè)成功的。

　　現(xiàn)在，中國創(chuàng)業(yè)非�；�，火到什么程度？只要你有一個好主意、好想法，拿到3000 萬美元很容易，很多人很高興。但是不要忘了，無論你拿到多少融資，這些都不是你的財富，甚至你拿到多少融資，你將來就要十倍百倍地還回去，風(fēng)險投資的成本是全世界最高的。如果大家能夠從銀行貸款的話一定要從銀行貸款，千萬不要拿風(fēng)投的錢。當(dāng)然話又說回來了，作為創(chuàng)業(yè)者，你一無所有的時候，銀行是不會貸款給你的，所以沒有選擇的時候還是要找投資人。但千萬不要把投資人投資的錢視為你的財富，視為你的成功。別人投錢給你，你壓力更大，你要十倍百倍地還回去的。

　　有人說我創(chuàng)業(yè)是為了自由，我不想朝九晚六打卡，受別人的指使。做了老板以后，我就可以自由支配我的時間，想什么時候上班就什么時候上班。如果你真是為了自由的話，我勸你還是算了。創(chuàng)業(yè)是最不自由的，因為作為創(chuàng)業(yè)者，你在公司必須是最自律的那個人，所有人都可以違反公司的制度規(guī)定，所有人都可以遲到早退，唯獨(dú)你不行，永遠(yuǎn)不行。你如果下午1 點鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點才上班，一定是這樣的。

　　如果你創(chuàng)業(yè)是為了出名，能參加各種論壇，如果你抱著這樣的想法，我可以告訴你，最后99%的結(jié)果是你真的出名了，而且還會被當(dāng)成一個案例，說某某人拿了風(fēng)投20 億美元5 年燒光，項目失敗，然后大家來分析他是怎么失敗的。

　　可以說今天我們真的處在一個非常好的時候，往前看30年，往后看30 年，真的沒有人比我們今天更幸運(yùn)，機(jī)會更大，為什么？因為大家發(fā)現(xiàn)最近我們幾乎所有的東西都在加速發(fā)展。今天，一年的變化趕得上過去10 年的變化；今天，一年的技術(shù)進(jìn)步比過去10 年的技術(shù)進(jìn)步都要快。我們最早1998 年上互聯(lián)網(wǎng)的時候，144 的貓撥號上網(wǎng)，都覺得很快了，幾千字的郵件很快收到了，覺得簡直難以置信。但是現(xiàn)在，你讓一個習(xí)慣了當(dāng)下技術(shù)的人想象當(dāng)時這個速度，他是難以置信的。

　　所以這就給我們創(chuàng)業(yè)者提供了巨大的機(jī)會，消費(fèi)者有需求，只要你解決問題，滿足消費(fèi)者需求，你就能獲得成功。在這個滿足需求的過程中產(chǎn)生了很多新的問題，比如環(huán)境問題、污染問題、醫(yī)療問題、教育問題，這就給很多創(chuàng)業(yè)者提供了新的機(jī)會。所以我想說，這是一個偉大的時代，哪里有問題，其實哪里就是你的機(jī)會。

　　企業(yè)家永遠(yuǎn)都在走鋼絲

　　我創(chuàng)業(yè)之后，一直有一句話，可能顯得很張狂，但卻真的是我心底所想，那就是：作為一個創(chuàng)業(yè)者，我們必須要有一種特別高的夢想，就是只做第一�；蛟S我們一輩子也做不到，但我們卻必須時時刻刻用這句話警醒自己、要求自己。

　　但如果我們自己不努力，那么隨時都可能會面臨失敗。這個行業(yè)就是這樣，想要成功可能需要十年的時間，但失敗卻只需要一天。甚至只要你有一個戰(zhàn)略性的錯誤，這個錯誤的戰(zhàn)略至少帶領(lǐng)你的公司犯一兩年錯誤。任何零售企業(yè)，都容不得連續(xù)一兩年犯錯。每年年底，我們會有三天的戰(zhàn)略會，商討接下來一年的企業(yè)戰(zhàn)略，然后在最后一天做出所謂的戰(zhàn)略決定。如果那一天我們錯了的話，那我們至少要錯一年。

　　過去公司還小的時候，信息流動比較快，一個錯誤的決策，大家坐在一起吃頓飯，可能誰嚷嚷一句，大家就清醒了。但現(xiàn)在不一樣。一個戰(zhàn)略制定下來之后，有副總裁、總監(jiān)、部門經(jīng)理，層層下達(dá)。等傳達(dá)到基層團(tuán)隊的時候，可能很多基層員工感覺到了錯誤，但他們可能缺少發(fā)現(xiàn)問題要匯報的意識，或者想?yún)R報也匯報不上來，或者匯報上來了我還沒重視。所以，有些錯誤可能不知不覺犯了很長時間。

　　為了避免這種情況，我們也和國家一樣，每五年要做一個戰(zhàn)略規(guī)劃。然后每一年還要通過年底的三天戰(zhàn)略會確定第二年的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略很重要，但其實也很簡單，就是要確定第二年我們要重點做的三件事。這件事情定下來之后，我們第二年一整年的人、財、物，所有資源都會向這三方面傾斜。當(dāng)然，前提是不影響其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，更不能因為資源傾斜，而導(dǎo)致原有業(yè)務(wù)走下坡路。

　　在確定這三件事的時候，我們要求必須群策群力，發(fā)揮集體的智慧，在會上要讓大家充分發(fā)言，甚至讓大家吵、爭執(zhí)，形式不限，目的就是讓大家把所有的觀點、意見都講出來，經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡，最后再做出一個決定。

　　每當(dāng)這個時候，我也是極力控制我自己，甚至巴不得拿針把嘴巴縫死了不要說話。因為常常我說得越少，他們就越敢說。而他們說得越少，就越容易形成一言堂。一言堂是最容易犯戰(zhàn)略性錯誤的。作為一個企業(yè)家，你帶領(lǐng)一個企業(yè)，其實就是一直在走鋼絲，企業(yè)越大，鋼絲越細(xì)。如今企業(yè)競爭更見激烈，企業(yè)成立得快，死掉得更快，想成功越來越難。

　　當(dāng)然，我們雖然想做第一，但是從成立之后，我們每一年的戰(zhàn)略會都沒提到過要做到多少銷售額，或者硬性規(guī)定要賺多少錢。我們一直堅定地認(rèn)為，只要我們把自己的事情做好了，其他的都是很自然會到來的結(jié)果。但如果我們?nèi)藶榈�、刻意地追求，那么一定是一個變形的結(jié)果，一個畸形的結(jié)果。

　　如果京東失敗，99% 是我個人造成的

　　一家企業(yè)如果成功是因為團(tuán)隊，如果失敗也一定是因為團(tuán)隊，是團(tuán)隊內(nèi)部出了問題。世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但后來正是因為團(tuán)隊沒有跟上變化，或者不敢于變化，導(dǎo)致其在其他后來者紛紛崛起的時候黯然隕落。

　　京東也是一樣，如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊出了問題。而在團(tuán)隊這100%的責(zé)任中，一定有99%是我造成的。

　　一方面，所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領(lǐng)到一條錯誤的路上。有這種能力的，只有我一個人。另一方面，我們的團(tuán)隊，很大一部分人都沒有在別的公司工作過，也沒有受過別的公司的影響。他們進(jìn)入京東之后，接受的就是京東的教育和培訓(xùn)。

　　所以，如果我們的企業(yè)出了問題，如果我們的團(tuán)隊出了問題，那一定是我出了問題，是我這個首席執(zhí)行官能力不行：要么是戰(zhàn)略、方向錯了，我沒有把企業(yè)帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發(fā)展。

　　也正因為如此，京東上市之后，除了那些顯而易見的好處之外，我個人還是有一些壓力的。這個壓力不是來自別處，就是來自我的團(tuán)隊。

　　截至2015 年年底京東團(tuán)隊已經(jīng)有近11 萬人，這11 萬人中的任何一個人，因為在京東工作過，他們出去以后得到的都是萬分的尊重，兩倍、三倍的薪水，以及更好的工作機(jī)會。因為在大家眼中我們是一個成功的企業(yè)，大家認(rèn)可我們的成功，所以也就會對我們的員工高看一眼。

　　但如果我自己稍不留神，出現(xiàn)失誤，那么就有可能讓這11 萬多個兄弟姐妹一夕之間失去自己所堅持的工作和事業(yè)，有的甚至是10 年青春汗水的堅持。不僅如此，如果京東失敗之后他們被迫離開，那他們還不得不以一個失敗者的身份再去別的地方、別的企業(yè)找工作。那個時候，京東不但沒辦法給他們帶來額外的好處，可能還會給他們的職業(yè)生涯帶來一點不好的影響。

　　這是我非常不愿意看到的事情，我也一直在盡力避免。在我看來，如果真有這么一天，那么99%是我的責(zé)任。剩下的1%是屬于他們個人的，因為他們選錯了人，跟著我這個老板一起在京東奮斗，這是他們應(yīng)該承擔(dān)的1%的責(zé)任。

　　所以，在這方面，老實說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己的管理能力，其實也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實力，可以在首席執(zhí)行官這個位置上待久一點。

　　對于一家高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)來說，換人，特別是高管或者首席執(zhí)行官，是一件非常痛苦的事情。以首席執(zhí)行官為例，我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時候，也知道如果真到了那一天，自己一定會選擇退出運(yùn)營層。但說實話，我可以逼迫自己去學(xué)習(xí)、去提升，不過我絕對不敢輕易卸下首席執(zhí)行官的重?fù)?dān)。

　　仔細(xì)觀察一下其他企業(yè)我們就會發(fā)現(xiàn)，凡是首席執(zhí)行官離職的，很多在接下來都會伴隨一大批核心人員和高管人員離職，幾乎每一個企業(yè)都是這樣�？偟膩碇v，換一個首席執(zhí)行官，企業(yè)大約需要三年的震蕩期，前期還必須是首席執(zhí)行官換對了。否則，如果換錯了，后果更是不堪設(shè)想。我不太喜歡講大道理，也不太懂高深的科學(xué)理論知識，但我喜歡收集案例。當(dāng)你拿一兩百個或者幾百個案例往桌子上一放，我們就能清楚地得出一個結(jié)論：無論國內(nèi)還是國外，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，如果換過首席執(zhí)行官，那么把他們的業(yè)績拿出來，就能看到這種非常清晰的變化。

　　國際化與否，直接決定未來

　　熟悉我的人都知道，我經(jīng)常會談起中關(guān)村，為什么老談中關(guān)村呢？中關(guān)村是一個典型代表。1998 年我進(jìn)入中關(guān)村，那時候的中關(guān)村是最完美的生態(tài)體系。從產(chǎn)品角度講，那里應(yīng)有盡有，絕對能夠滿足用戶的不同需求。

　　大家一度認(rèn)為中關(guān)村永遠(yuǎn)是堅不可摧的，沒有任何一種模式可以替代中關(guān)村。但是現(xiàn)在，中關(guān)村沒了，為什么？那是因為商業(yè)發(fā)展注定有它的規(guī)律，這種小集貿(mào)式的業(yè)務(wù)模式注定要走向衰敗。商業(yè)的發(fā)展規(guī)律必將是實現(xiàn)貨物的有組織的流通，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。消費(fèi)者最終的選擇一定是把品牌作為第一個理由。所以未來的10 年應(yīng)該說是整個中國零售業(yè)黃金的10年。過去30 年屬于制造業(yè)；但是未來10 年，我相信，中國一定是屬于零售行業(yè)的。

　　今天歐洲、美國、日本、韓國，所有發(fā)達(dá)國家，出現(xiàn)了沃爾瑪、家樂福、Costco 等無數(shù)巨無霸式的零售企業(yè)，他們讓商品大規(guī)模、有組織地流通，有管理地流動，減掉了無數(shù)中間環(huán)節(jié)，以最低的成本、最高的效率，幫助品牌所有者把產(chǎn)品交付到消費(fèi)者手里，從而減少整個商業(yè)鏈條的成本，提升了整個商業(yè)鏈條的效率。

　　未來的10 年，我相信中國必然要轉(zhuǎn)移到消費(fèi)品時代，那種無序的、不標(biāo)準(zhǔn)的、沒有品牌的、不能給品牌所有者和消費(fèi)者帶來增值的集貿(mào)式零售業(yè)態(tài)會逐步走向衰落；取而代之，中國一定會出現(xiàn)巨無霸式的零售企業(yè)，能夠占據(jù)中國標(biāo)準(zhǔn)化商品60%~70%的市場份額。

　　我心里還有最后一個夢，這個夢實現(xiàn)了，我也該退休回家抱孫子去了。這個夢想就是國際化。

　　有人說中國無數(shù)的企業(yè)都曾經(jīng)嘗試做國際化，99%的企業(yè)遍體鱗傷，有的甚至死掉了。為什么一定要做國際化呢？

　　國際化，這幾乎是京東在國內(nèi)取得一定成就和地位之后必然要走的一條路。有人問，我們做國內(nèi)業(yè)務(wù)，只要一努力絕對可以做到第一名，而且可以賺很多很多錢，為什么要走向國際化呢？是的，10 年之內(nèi)，我們不做國際業(yè)務(wù)，整個京東會過得很好。但是如果沒有努力去邁出國際化這一步，去做一個國際公司的話，10 年之后我們一定會面臨很大的挑戰(zhàn)。

　　在全球范圍內(nèi)，我們有一個最大的友商亞馬遜。如果有一天，亞馬遜在全球都實現(xiàn)盈利了，只有在中國，京東是競爭對手，亞馬遜就會集中在全球的力量，在中國市場把最后一個“敵人”打掉，而我們只有中國一個市場。因此，是否邁向國際化，決定了10 年后京東是贏得榮耀還是遭受恥辱。