9個(gè)要領(lǐng)讓管理效果提升80%

　　研究表明，為了提高管理效果，經(jīng)理們可以將他們的注意力集中在幾個(gè)方面。以下提出9個(gè)這樣的方面并加以論述。

　　1 分享信息

　　經(jīng)理們可以容易地得到大量特殊的信息。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的，所以他缺乏恰當(dāng)?shù)姆椒ò研畔�傳遞下去，結(jié)果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向（看上去好像是經(jīng)理故意積壓信息），只有少數(shù)與經(jīng)理有機(jī)會(huì)直接交談的下屬才能有機(jī)會(huì)從他那里獲得相當(dāng)數(shù)量的信息。

　　因此，經(jīng)理們必須注意自覺地把信息傳遞給他的下屬。他必須認(rèn)識(shí)到他的許多方便的信息來源對(duì)他的下屬是不開放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息，才能做出有效的決定。

　　下屬們需要經(jīng)理給予許多經(jīng)常性的口頭信息—顧客們的新想法，或者供應(yīng)商的閑談議論。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。第一，他們依靠經(jīng)理制定組織的準(zhǔn)則或者目標(biāo)。經(jīng)理們必須權(quán)衡利潤、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境保護(hù)以及雇員福利各重要因素之間的關(guān)系。第二，下屬們期望從經(jīng)理那里得到指導(dǎo)方針和計(jì)劃。如果經(jīng)理對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃不能提出明確的、一貫的指導(dǎo)方針，那么，他就必須承認(rèn)這一事實(shí)：他不能把任何重大決策的責(zé)任交托給其他的人。因?yàn)槲�托他人，其結(jié)果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標(biāo)和計(jì)劃。

　　如果經(jīng)理把關(guān)鍵性的信息只保存在他個(gè)人的頭腦里，傳播信息便很困難。他必須設(shè)法把他所得到的信息形成書面文件，才能有效地傳播，甚至使不在經(jīng)理近旁的人也能得到（例如海外人員）。通過定期的匯報(bào)會(huì)，經(jīng)理可以形成一個(gè)正式的重要***，儲(chǔ)存的信息可以隨時(shí)提供給那些需要的人。

　　人們可能有兩點(diǎn)理由來反對(duì)這種自由傳播的方式。第一，有些信息是機(jī)密的，如果形成書面材料就可能泄露給一些不該知道的人。第二，信息意味著權(quán)力，分享信息就意味著分散權(quán)力。第二點(diǎn)是值得我們稍加評(píng)論的。經(jīng)理們?nèi)绻�積壓信息就是保存權(quán)力而放棄效率，這種態(tài)度從長遠(yuǎn)來說，必然會(huì)給他帶來困難。保守機(jī)密的問題涉及一個(gè)更為重要的權(quán)衡利弊的問題—借助信息的自由流通而達(dá)到的有效管理和泄密風(fēng)險(xiǎn)之間的對(duì)比問題。權(quán)衡利弊的結(jié)果往往是傾向于保守機(jī)密。毫無疑問，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，為了盡可能地大量傳播信息所冒的風(fēng)險(xiǎn)，必須與使下級(jí)充分掌握信息從而做出有效和協(xié)調(diào)一致的決定所獲得的巨大利益相互比較，加以權(quán)衡。

　　2 自覺地對(duì)待工作中的膚淺性

　　工作中的膚淺性是經(jīng)理主要的職業(yè)性危害。工作不連貫而瑣碎；工作活動(dòng)具有多樣化和簡短性的特征；做出重大決定所需要的步驟逐步增加。經(jīng)理如果一貫以這種方式工作，經(jīng)理工作便是最容易做的了。結(jié)果，一切問題都能很快得到解決，好像任何事都無需多加考慮。

　　經(jīng)理必須自覺地對(duì)待驅(qū)使他工作膚淺化的壓力。有一些問題必須集中精力，深刻理解，另一些問題則只需他粗略過問一下即可。經(jīng)理必須保持兩者之間的平衡，問題可以用三種方法處理。

　　第一，有許多問題必須放手，交給別人處理。即使他知道，如果他有時(shí)間，他會(huì)比別人處理得更好。事實(shí)上，他是不會(huì)有那么多的時(shí)間的。如果問題不很重要，而某位受過專業(yè)訓(xùn)練的下級(jí)有條件處理得更好，同時(shí)也可以向他提供必要的信息，那么，經(jīng)理就應(yīng)交給他處理。

　　第二，其他一些問題，經(jīng)理必須親自處理，但僅是粗略處理。也就是說，他只需對(duì)某些建議作最后的批準(zhǔn)即可。他必須這樣做，以保證這些建議與組織內(nèi)正在發(fā)生的其他變動(dòng)沒有矛盾，同時(shí)保證他對(duì)于把資源委托他人的做法應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任一事有思想準(zhǔn)備。但在這些事例中，經(jīng)理必須意識(shí)到他對(duì)問題的了解可能是很表面的。盡管他有一般的了解，但在具體的細(xì)節(jié)方面他的認(rèn)識(shí)可能遠(yuǎn)不如他的下級(jí)。對(duì)問題的最后決定應(yīng)同時(shí)反映出經(jīng)理對(duì)一般情況的了解與下級(jí)對(duì)具體細(xì)節(jié)的認(rèn)識(shí)。首要的是，經(jīng)理必須懂得，對(duì)于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定，會(huì)使一個(gè)原來很熱情的下屬感到灰心喪氣。

　　第三類問題需要經(jīng)理予以特殊的注意。這就是那些最重要的，往往是最復(fù)雜和最敏感的問題—組織改組、機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、對(duì)主要爭端的處理。但是鑒于經(jīng)理工作的性質(zhì)，他不可能在某一個(gè)問題上不間斷地花費(fèi)很多時(shí)間。因此，每一個(gè)復(fù)雜的問題都需要在一個(gè)很長的時(shí)間內(nèi)斷斷續(xù)續(xù)地進(jìn)行處理。但是，在處理某一問題時(shí)，若用螞蟻啃骨頭的方法，進(jìn)展太慢的話，就可能在不知不覺中犯了改變前進(jìn)方向的危險(xiǎn)錯(cuò)誤。經(jīng)理可能會(huì)專注于最新的一步而忘記了整個(gè)問題的全部復(fù)雜性。沒有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況，盡管那位意識(shí)到這一點(diǎn)的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的工作能力來對(duì)付這一困難。經(jīng)理們所能辦好的一件事就是較好地利用專家來向他提供報(bào)告，從最廣闊的含義突出地反映問題。管理學(xué)家們可能還沒有被充分利用來做政策問題的系統(tǒng)分析；分析家不抱偏見的見解可以提醒經(jīng)理必須視野開闊；而分析者既有時(shí)間又愿意從根本上分析政策問題。

　　3 如果信息可以分享，工作就應(yīng)分擔(dān)

　　克服經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)過重的一個(gè)方法就是分擔(dān)工作，對(duì)于大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該這么做。這樣就形成了“二位一體”或“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)方法，也可稱為“管理小組”、“總行政辦公室”，它是由兩個(gè)或三個(gè)經(jīng)理來分擔(dān)一個(gè)管理職務(wù)。這種方法有兩個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)—它減輕了壓在一個(gè)人身上的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)，它還可以使每個(gè)人專任某些任務(wù)。“二位一體”的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對(duì)外事務(wù)，另一名經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。如果這種方法行之有效，那么，分擔(dān)工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過重的最明智的方法。但如果這種方法失敗，那就會(huì)使壓力加重。

　　經(jīng)理的十種角色形成一個(gè)“格式塔”（gestalt），即形成一個(gè)完形。經(jīng)理的地位和權(quán)力使他獲得信息，而正是依靠這些信息，經(jīng)理才能完成決策的任務(wù)。信息是經(jīng)理從事各種不同工作的關(guān)鍵性因素，因此，工作的效率取決于各個(gè)經(jīng)理分享信息的能力。**者的角色是不能分擔(dān)的——管理小組的每個(gè)成員都必須得到充分的信息。以常見的“二位一體”制為例，如內(nèi)務(wù)經(jīng)理不能和對(duì)外經(jīng)理分享外部的信息，他就不能做出有效的決定。同樣，如果對(duì)外經(jīng)理不了解內(nèi)部事務(wù)的情況，他也就起不到一個(gè)有效的發(fā)言人、聯(lián)絡(luò)者或是談判者的作用。

　　工作分擔(dān)方法的主要缺點(diǎn)在于互相傳遞信息得花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間。小組的每個(gè)成員可能需要花費(fèi)同樣的時(shí)間來互相交換信息，以致他們?nèi)鄙俦匾�的時(shí)間來從事其他工作。因此，如果退回到只讓一個(gè)經(jīng)理來包辦一切，也許效率會(huì)更高一些。

　　工作分擔(dān)辦法的成功還需要其他的因素。經(jīng)理小組必須由能相互協(xié)作的人員組成，他們必須具備條件做各種不同類型的工作，使經(jīng)理職務(wù)的各項(xiàng)工作均有著落，但是他們之間的協(xié)作必須配合得十分和諧。特別是，經(jīng)理們必須能夠簡潔而有效地保持相互間的聯(lián)系，他們必須對(duì)企業(yè)的方向有一致的設(shè)想。如果他們在這些“計(jì)劃”方面不能達(dá)成大致接近的一致意見，就會(huì)各自朝著不同方向使勁，而經(jīng)理小組或者整個(gè)機(jī)構(gòu)就解體了。

　　因此，我們的結(jié)論是，工作分擔(dān)方法是很難有效地施行的，但是在最急需的經(jīng)理工作中還是值得做一番審慎嘗試。

　　4 使經(jīng)理的職責(zé)發(fā)揮最大的作用

　　經(jīng)理必須花費(fèi)很多的時(shí)間來履行他的職責(zé)，因此，如果他果真耗費(fèi)時(shí)間研究他的職責(zé)的話，他就很難有時(shí)間在自己的組織中發(fā)揮他個(gè)人的作用。因此，在很大程度上，經(jīng)理取得成功并不是由于他有充分的自由，能夠按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必須履行的職責(zé)轉(zhuǎn)而對(duì)自己有利。

　　失敗的經(jīng)理往往把失敗歸咎于他的職責(zé)太多。要是沒有那些緊急的問題，那些來訪者，那些禮儀性的事務(wù)，他一定會(huì)做得更好一些。但是，同一樁事對(duì)某個(gè)人來說是負(fù)擔(dān)，對(duì)另一個(gè)人來說卻是機(jī)會(huì)。實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)精明的經(jīng)理來說，每一項(xiàng)職責(zé)都可以給他提供機(jī)會(huì)去達(dá)到自己的目標(biāo)。一個(gè)危機(jī)可以直截了當(dāng)?shù)赜枰越鉀Q，或者，也可能由于它產(chǎn)生的混亂情況而提供了一個(gè)進(jìn)行某些必要改革的機(jī)會(huì)。禮節(jié)性的事務(wù)可能會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，但是也可以提供一個(gè)疏通某事的機(jī)會(huì)。如果需要以掛名首腦的身份去拜訪某個(gè)人物，這種需要便可能提供一個(gè)探聽新的信息的機(jī)會(huì)。出席一次匯報(bào)會(huì)的職責(zé)可能給經(jīng)理一個(gè)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的機(jī)會(huì)。經(jīng)理做的每一件事都使得他有機(jī)會(huì)獲取信息，他與下級(jí)每接觸一次都是對(duì)這個(gè)下屬施加作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響的機(jī)會(huì)。因此，他的成功與失敗取決于他是否能使職責(zé)轉(zhuǎn)為對(duì)他有利。

　　還應(yīng)該注意一點(diǎn)：經(jīng)理的很多職責(zé)實(shí)際上是由于他任職初期所做的承諾而引起的。他的信息渠道就是他當(dāng)初建立的那些聯(lián)絡(luò)關(guān)系。由于他參加了一些社會(huì)組織和協(xié)會(huì)，以后他就需要為之花費(fèi)精力了；由于他應(yīng)對(duì)他所創(chuàng)議的許多改進(jìn)計(jì)劃負(fù)責(zé)，以后他就得耗費(fèi)許多時(shí)間。這種早期承諾的事項(xiàng)，很多在當(dāng)時(shí)可能未經(jīng)深思熟慮，至少是在當(dāng)時(shí)他沒有充分認(rèn)識(shí)到它們最后會(huì)產(chǎn)生什么影響。經(jīng)理們必須充分認(rèn)識(shí)到這些早期承諾的重要意義，然后適當(dāng)?shù)刈龀龀兄Z。

　　5 從職責(zé)中將自己解放出來

　　如果經(jīng)理想要控制自己的工作，僅僅發(fā)揮職責(zé)的最大作用是一個(gè)必要但不充分條件。他必須能夠把自己解放出來，以便有一些時(shí)間處理那些他（可能別無他人）認(rèn)為必須料理的問題。

　　經(jīng)理必須尋求組織內(nèi)變革與穩(wěn)定性之間的平衡。他有責(zé)任來保證他的企業(yè)一方面有效地生產(chǎn)今天需要的商品并提供服務(wù)，另一方面又要適應(yīng)明天新的環(huán)境。但是由于今天生產(chǎn)任務(wù)的壓力他可能沒有時(shí)間來考慮明天的變化，既要處理信件，接待來訪者，解決緊急問題，還有許多下屬總是盤旋在他周圍，等候他騰出空閑時(shí)間來。處于被動(dòng)地位的經(jīng)理幾乎沒有一點(diǎn)時(shí)間來處理那些重大的卻不是迫在眉睫的問題。

　　在經(jīng)理的工作中，“空閑時(shí)間”不是自來就有的，而是安排出來的。經(jīng)理必須把“空閑時(shí)間”擠進(jìn)自己的日程表。很多經(jīng)理都患有一種“日志**”癥—沒有列入日程的事就辦不成。想保留一些時(shí)間進(jìn)行思考或作整體計(jì)劃都行不通。經(jīng)理不是一個(gè)深思熟慮的計(jì)劃者，無論書本上如何勸說也不能使他成為深思熟慮的計(jì)劃者。他所處的環(huán)境就是一個(gè)“刺激－反應(yīng)”的環(huán)境。經(jīng)理必須把他想做的具體事務(wù)排入日程，然后他就非一一執(zhí)行不可。如果經(jīng)理想進(jìn)行改革，他就必須提出計(jì)劃，并且要請(qǐng)其他可向他匯報(bào)情況的人參與此事。如果他想考察設(shè)備，他就必須說清他想怎么做，別人才會(huì)期待他這么做。這樣他才能在持續(xù)進(jìn)行管理工作的同時(shí)，對(duì)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)起到推動(dòng)作用。

　　6 把重點(diǎn)放在適應(yīng)具體情況的角色上

　　雖然經(jīng)理要執(zhí)行所有的基本角色，但是大多數(shù)經(jīng)理必須對(duì)特殊情況下的特殊角色給予特殊的注意。經(jīng)理必須強(qiáng)調(diào)的那些特殊角色，是由各種因素決定的。這些因素包括：行業(yè)的種類，組織的規(guī)模，等級(jí)制度森嚴(yán)的組織級(jí)別，督察的功能，當(dāng)時(shí)的情況和經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)等等。

　　工作本身和工作環(huán)境可能造成一些明顯的需要。政府機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理可能需要在聯(lián)絡(luò)人和發(fā)言人的角色上花費(fèi)額外的時(shí)間，以滿足外界集團(tuán)的壓力。生產(chǎn)經(jīng)理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的運(yùn)轉(zhuǎn)。競爭性組織中的經(jīng)理可能需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的角色，以保持在競爭中領(lǐng)先。顯然，經(jīng)理必須研究需要他搞什么工作，然后有針對(duì)性地安排自己的工作。

　　哪些任務(wù)應(yīng)予以強(qiáng)調(diào)，其選擇也必須反映當(dāng)時(shí)的情況。經(jīng)理的工作是能動(dòng)性的，需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整來適應(yīng)當(dāng)前的需要。在每一種經(jīng)理工作中，有時(shí)要突出變革，有時(shí)要謀求穩(wěn)定，有時(shí)要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)要建立資源基礎(chǔ)，有時(shí)要處理糾紛，有時(shí)要補(bǔ)充資源。

　　為了達(dá)到穩(wěn)定和變革的平衡，也可能會(huì)影響經(jīng)理對(duì)各種角色的關(guān)注。經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，不采取緩慢的穩(wěn)步改革的方式，而將急劇變革與鞏固變革的時(shí)期相互交替，是個(gè)有效的辦法。換句話說，經(jīng)理應(yīng)在一個(gè)時(shí)期內(nèi)強(qiáng)調(diào)企業(yè)家角色，一舉完成他所認(rèn)為必要的變革。這樣，組織便在同一時(shí)期內(nèi)經(jīng)受全部的變革。當(dāng)情況不允許再有變動(dòng)時(shí)，經(jīng)理就要鞏固變革的結(jié)果，并使組織重新穩(wěn)定下來，這時(shí)就要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和故障排除者角色。爾后，當(dāng)一切恢復(fù)正常，又可開始一個(gè)新的循環(huán)了。

　　7 根據(jù)細(xì)節(jié)縱觀全局

　　經(jīng)理所面臨的困難就像一個(gè)人拼湊七巧板那樣——雖然他用的都是零星小塊，但他絕不能忘記整個(gè)圖樣。經(jīng)理必須將具體細(xì)節(jié)匯合起來形成他自己的想法。他需要具體的信息以便來了解他的周圍環(huán)境，并發(fā)現(xiàn)特定的機(jī)會(huì)和問題。

　　這樣，有效的管理就意味著建立各種渠道以獲得某些具有原始性質(zhì)的信息。直接觀察并與盡可能多的人進(jìn)行個(gè)人交談，是獲得信息的最有力的方法。

　　可是，有一種危險(xiǎn)，那就是經(jīng)理在尋找具體細(xì)節(jié)時(shí)，眼界就可能不那么開闊，看不到那些重大的問題。他必須知道如何后退一步來看他的材料，這樣在必要時(shí)他看到的就不是一大堆混亂的瑣碎材料，而是全方位廣闊而有力的概念性描述，對(duì)他所面臨的現(xiàn)實(shí)的各個(gè)方面提供了簡單而準(zhǔn)確的圖像。正是由于他頭腦中的模型，在很大程度上決定著他所做的決策的效果。如果經(jīng)理在頭腦中認(rèn)為工人的工作熱情是金錢激發(fā)出來的，而實(shí)際上是工人出于對(duì)自己產(chǎn)品質(zhì)量的熱愛，那么經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)所做出的決定就是糟糕的決定了。同樣，如果一位政府領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為用緊縮金融的政策可以阻止通貨膨脹，而事實(shí)上經(jīng)濟(jì)并不是按照這個(gè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的，那么他就會(huì)遇到麻煩。

　　雖然經(jīng)理頭腦中的模型是建立在他自己所獲得的信息資料的基礎(chǔ)上的，但是他也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到別人的模型的價(jià)值—即其他人對(duì)他所面臨的局勢所做的別樣的概念性描述。經(jīng)濟(jì)學(xué)家的著述中描寫某些經(jīng)濟(jì)的模型；市場研究人員描述有關(guān)消費(fèi)者行為的模型；心理學(xué)家描述工人們的工作動(dòng)力模型；工序研究者則以公式描述生產(chǎn)過程模型。經(jīng)理必須接觸這些和另一些模型，并拿這些模型和自己的模型進(jìn)行比較，從而在他頭腦里保留住他面臨局勢的最有效的模型。

　　8 認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)中的影響

　　下級(jí)對(duì)經(jīng)理的行為最為敏感。他們對(duì)經(jīng)理的優(yōu)先安排事項(xiàng)、決定、態(tài)度和情緒反應(yīng)很快。在小型組織內(nèi)，首腦對(duì)每個(gè)人員的影響是很明顯的。但是即使在級(jí)別森嚴(yán)的大組織內(nèi)，最高行政主管的影響力也是很強(qiáng)大的，也許比他自己想象的要大得多。在多級(jí)管理系統(tǒng)中，很多奇怪的事層層滲透下去。有一些在經(jīng)理看來是微不足道的事，比如一句草率的議論，一個(gè)立即放棄了的主意，一點(diǎn)隨便透露的消息，都會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生深刻的影響。經(jīng)理們在行動(dòng)時(shí)必須自覺認(rèn)識(shí)到這一事實(shí)。

　　對(duì)于優(yōu)先安排事項(xiàng)要特別說幾句話。經(jīng)理通過他對(duì)自己工作日程的安排（即對(duì)自己要做什么事所做的決定）會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的影響。如果他對(duì)某項(xiàng)任務(wù)特別感興趣，例如市場銷售或生產(chǎn)任務(wù)，他的下級(jí)也會(huì)隨之轉(zhuǎn)變以迎合他的興趣。如果經(jīng)理選擇了一個(gè)不符合實(shí)際需要的領(lǐng)域作為他興趣之所在，企業(yè)的經(jīng)營管理就會(huì)失去平衡。經(jīng)理應(yīng)該自覺地適當(dāng)分配他的工作時(shí)間，就好像他正在確定組織的工作先后順序那樣——因?yàn)槭聦?shí)也正是如此。

　　9 利用管理學(xué)家

　　在大型組織中有一種趨勢，就是利用管理學(xué)家的技能來幫助處理日益復(fù)雜化的一些問題。很明顯，高級(jí)經(jīng)理面臨的那些問題的復(fù)雜性促使他們越來越多地轉(zhuǎn)向管理學(xué)家，尋求他們的幫助。但是，為了使他們的合作取得成功，經(jīng)理和管理學(xué)家必須學(xué)會(huì)如何共事。管理學(xué)家必須學(xué)會(huì)如何在一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系中進(jìn)行工作，他必須創(chuàng)立新的工作方法，這種方法雖然不如他現(xiàn)在使用的方法那么講究，但更能適合政策的確定問題。他的方法必須具有適應(yīng)性，并且能不失時(shí)效地被運(yùn)用—即處理當(dāng)前的問題時(shí)得到運(yùn)用。

　　經(jīng)理必須學(xué)會(huì)同從事綜合調(diào)查的分析家一起有效地工作。到目前為止，經(jīng)理工作的特點(diǎn)是沒有任何分析的余地的。但是如果經(jīng)理能夠幫助分析家們了解他的工作和問題，并且允許分析家得到他的口頭信息的基本材料，經(jīng)理一定能從分析家那里得到很大的幫助。

　　人們可以設(shè)想出這種尖端的工作日程安排制度是如何產(chǎn)生的。經(jīng)理們確定工作重點(diǎn)的順序，分析家以有效的系統(tǒng)的方法來安排工作程序表。此外，人們有理由相信分析家能夠?yàn)榻?jīng)理做不少信息的觀察鑒別工作（瀏覽期刊、分析報(bào)告），并且能夠把他所得的材料加以篩選，并將他所獲得的信息形成文件。

　　在制定策略方面，管理學(xué)家可能是最能起幫助作用的。策略問題是很復(fù)雜的，但是經(jīng)理沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行分析。管理學(xué)家可以幫助經(jīng)理尋找機(jī)會(huì)，幫助他分析各種抉擇的成本和利益，并提出較好的模型以供選擇。他可以事先為經(jīng)理擬定應(yīng)急計(jì)劃以防危機(jī)，并為面臨緊迫局勢的經(jīng)理進(jìn)行“快餐式”的分析。他還能監(jiān)察那些必須由經(jīng)理督辦的，并為組織做出明確而有靈活性的計(jì)劃。

　　分析家參與制定策略的關(guān)鍵在于解決筆者曾經(jīng)論及的“計(jì)劃工作的兩難問題”。經(jīng)理有信息和權(quán)力，分析家有時(shí)間和專門知識(shí)，但是信息必須傳遞到分析家那里，才能使其時(shí)間與技能發(fā)揮作用。

　　因此，我們結(jié)束本文時(shí)又要回到開始的地方。經(jīng)理為了從管理學(xué)家那里得到可能的幫助，就必須與他們分享信息，其結(jié)果可能會(huì)建立一種全新的更有效的管理方法