騰訊：管理研發(fā)大團(tuán)隊(duì)就像10人小分隊(duì)

很多大企業(yè)面臨諸如“人員懶散”、“效率低下”等大企業(yè)病。

騰訊有著近20年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營、管理的整個過程中積累了大量經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊(duì)研發(fā)、管理和協(xié)作方面也不斷投入了大量時間和精力去優(yōu)化。騰訊小團(tuán)隊(duì)的能力在業(yè)界有目共睹。然而，有些時候，哪怕?lián)碛性俣鄠�包打天下的小團(tuán)隊(duì)，在面對大型項(xiàng)目時，也是無濟(jì)于事的。因?yàn)榫薮蟮墓ぷ髁勘破绕髽I(yè)只有依靠“人�！睉�(zhàn)術(shù)，才能有所推動，有所突破。

如何讓200人甚至更大的團(tuán)隊(duì)保持10人小團(tuán)隊(duì)的高效率和協(xié)作方式，真正發(fā)揮出作用，避免陷入僵化臃腫的囧境，是一件讓任何大型企業(yè)都無法回避的難題。

騰訊的研發(fā)方法論、騰訊在研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)。

一、三駕馬車：產(chǎn)、研、運(yùn)

騰訊內(nèi)部有眾多或大或小的團(tuán)隊(duì)，但是其核心崗位還是產(chǎn)、研、運(yùn)，即產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營，這三個覆蓋了產(chǎn)品從制作到運(yùn)營管理整個流程的關(guān)鍵角色。他們共同組成一個從研發(fā)設(shè)計(jì)到上線運(yùn)營管理的完整閉環(huán)。

在產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)里，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)大方向上的把控，其下的具體操作工作則交給交互設(shè)計(jì)師和視覺設(shè)計(jì)師，分別進(jìn)行相關(guān)專業(yè)的設(shè)計(jì)。

在產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)安排的樞紐角色，根據(jù)產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)提出的需求進(jìn)行計(jì)劃排期，并安排工程師具體跟進(jìn)需求。開發(fā)工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)，測試工程師負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行測試和驗(yàn)收，產(chǎn)品上線后的管理和維護(hù)則由運(yùn)維工程師來完成。

在產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)里，同樣有負(fù)責(zé)抓總的運(yùn)營經(jīng)理，和負(fù)責(zé)落實(shí)的運(yùn)營專員，他們共同承擔(dān)起產(chǎn)品上線后的用戶運(yùn)營、活動運(yùn)營和渠道運(yùn)營等工作。

       三駕馬車

上圖中的“產(chǎn)品”包含了雙重含義，一是指實(shí)實(shí)在在用于用戶體驗(yàn)的可感知的產(chǎn)品；二是指做產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。

在騰訊內(nèi)部，產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)像是產(chǎn)品的爸爸，是產(chǎn)品創(chuàng)作的源泉，想法的起點(diǎn)；產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)像是產(chǎn)品的媽媽，通過辛勤孕育，創(chuàng)造質(zhì)量合格的產(chǎn)品；產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)像是產(chǎn)品的奶媽，在產(chǎn)品交付給用戶之后持續(xù)運(yùn)營，努力讓用戶用得更好，體現(xiàn)出產(chǎn)品的價(jià)值。

由這三者組成的完整閉環(huán)，讓整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)入高效運(yùn)作的狀態(tài)，各司其職、各有側(cè)重，又交叉重疊、團(tuán)結(jié)協(xié)作。

在這樣的體制機(jī)制基礎(chǔ)上，騰訊在管理200人或者更大規(guī)模團(tuán)隊(duì)時，駕輕就熟地按照產(chǎn)、研、運(yùn)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行復(fù)制。把一個200人的團(tuán)隊(duì)拆分為 10個20人的團(tuán)隊(duì)，或20個10人的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品的子模塊。在這些子團(tuán)隊(duì)里面，還是以產(chǎn)、研、運(yùn)三駕馬車組成，獨(dú)立工作，具備交付功能，為子目標(biāo)努力，再通過彼此之間的協(xié)作，完成整個大產(chǎn)品的研發(fā)和交付。

用概念化的語言作以總結(jié)：騰訊通過組織拆分，實(shí)現(xiàn)了大團(tuán)隊(duì)向小團(tuán)隊(duì)的裂解，并采取團(tuán)隊(duì)間“高內(nèi)聚、低耦合”的工作方式，進(jìn)行大型產(chǎn)品的快速研發(fā)。

二、統(tǒng)一心跳：迭代與版本火車

為了實(shí)現(xiàn)多個團(tuán)隊(duì)的快速研發(fā)，必須要有一套機(jī)制來保證團(tuán)隊(duì)成員間步調(diào)相同，才能避免出現(xiàn)我快你慢、我等你趕的尷尬局面。

這套神奇的機(jī)制就是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界反復(fù)談到的那個詞，迭代。

迭代，就是每個團(tuán)隊(duì)周期性運(yùn)作的時間段，讓團(tuán)隊(duì)成員以共同的節(jié)奏、共同的步驟、共同的周期、共同的心跳完成周期性運(yùn)轉(zhuǎn)，保證在每一個周期的同一時間點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)中的每一個人做的事情是相對一致的。迭代也讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外有了共同的預(yù)期，知道什么時間點(diǎn)該做什么，該交付什么出來。

其中以周為單位，進(jìn)行迭代運(yùn)轉(zhuǎn)的方法被使用得最為廣泛，被稱為周迭代。

迭代的運(yùn)用，幫助產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了“三化”——

規(guī)律化：讓極速奔跑的團(tuán)隊(duì)有條不紊；分散化：讓大量復(fù)雜工作增量前進(jìn)；協(xié)同化：讓多個子產(chǎn)品間高效協(xié)作。

上圖就是一個完整的周迭代模型，從中我們可以看到，日歷中規(guī)定了迭代期限為一周，并在每一個活動上安排專業(yè)人員負(fù)責(zé)組織實(shí)施，達(dá)到各司其職，共同負(fù)責(zé)的效果。

實(shí)際生活永遠(yuǎn)是復(fù)雜多變，難以預(yù)計(jì)的。光靠迭代模型，無法永遠(yuǎn)讓所有的工作保持同步，而且在開發(fā)大型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時候，一次亂步，往往就代表著謬以千里的重大延遲。

鑒于此，基于周迭代模式，騰訊推出了“版本火車”模式。它的核心是讓不同的子產(chǎn)品以相同的周迭代為基礎(chǔ)，通過“趕火車”的方式進(jìn)行發(fā)布。

例如，服務(wù)器端子產(chǎn)品迭代速度快，每個迭代版本可以實(shí)現(xiàn)。

每周一次發(fā)布；APP端產(chǎn)品受制于平臺，最快也需要兩周才能有一次發(fā)布；客戶端產(chǎn)品節(jié)奏更慢，需要考慮兼容性和適應(yīng)性問題，準(zhǔn)備工作更多，所需時間更長，只能做到四周一次發(fā)布。為了解決這種復(fù)雜的協(xié)作關(guān)系，騰訊安排服務(wù)器端子產(chǎn)品不用等待其他子產(chǎn)品，可以各自按照進(jìn)度推進(jìn)，但在第四周之后，也就是各端子產(chǎn)品都完成一次發(fā)布之后，將進(jìn)行一次統(tǒng)一的發(fā)布，實(shí)現(xiàn)大的功能點(diǎn)的更新和新功能的發(fā)布。

多個子產(chǎn)品以各自獨(dú)立的節(jié)奏去運(yùn)作，貌似步調(diào)混亂。但通過尋找每個子產(chǎn)品的整數(shù)倍節(jié)奏，在固定節(jié)點(diǎn)對其同步，就能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)布。這種求同存異、亂中有序、各自心跳、統(tǒng)一管理的思維，是騰訊保持產(chǎn)品速度和小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立靈活性的本質(zhì)的哲學(xué)邏輯。

三、 透明勝于溝通

除了產(chǎn)品的運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作機(jī)制外，為了實(shí)現(xiàn)多人員的高效協(xié)作，透明也顯得極其重要。

何為透明？是指團(tuán)隊(duì)中全體成員要把自己的工作信息，包括進(jìn)度、問題等，積極主動地告知給身邊的同事，而不是被動地等待去同步。

透明是一種更深層次的溝通，它用廣播的形式，實(shí)現(xiàn)了信息的快速對齊，有助于團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作。

騰訊內(nèi)部一直秉承透明的理念，讓各團(tuán)隊(duì)信息都能得到及時共享。那么，他是怎么做到的？

1.一日之計(jì)在于晨會

各團(tuán)隊(duì)每天早上聚到一起，用十多分鐘的時間開一次晨會。會上，大家輪流講述自己前一天的工作，和這一天要完成的工作，并會交流遇到的問題，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息的對齊。如果問題很棘手的話，還會組織進(jìn)行二次會議。晨會結(jié)束后，遇到問題的相關(guān)人員將繼續(xù)深入討論解決方案，以保持信息的流轉(zhuǎn)范圍不被擴(kuò)大，也大量節(jié)省出其他隊(duì)員的時間。

2.實(shí)時刷新的進(jìn)度墻

每個團(tuán)隊(duì)都會有一面自己實(shí)時刷新的“進(jìn)度墻”，上面標(biāo)識出產(chǎn)品實(shí)時的狀態(tài)，包括待開發(fā)、開發(fā)中、待測試、測試中、已發(fā)布等階段。

例如，在產(chǎn)品早期，各團(tuán)隊(duì)會有一個初步的計(jì)劃。此后，如果按照正常流程，一次迭代完成以后各團(tuán)隊(duì)都會到達(dá)待發(fā)布的狀態(tài)。但在產(chǎn)品推進(jìn)過程中，往往會出現(xiàn)各種問題，所以這種“進(jìn)度墻”模式可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品進(jìn)度的透明化，讓團(tuán)隊(duì)成員每時每刻都能夠掌握產(chǎn)品整體的進(jìn)度。出現(xiàn)問題時，大家也可以快速去解決。

3.全部透明的需求池

需求池，就是產(chǎn)品信息匯聚地——TAPD，這也是騰訊花費(fèi)大量人力和物力開發(fā)出來的一套適用于互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目管理工具。

TAPD需求池里存有全部待開發(fā)、待評審、已開發(fā)、已發(fā)布或者用戶反饋信息等、bug等，實(shí)現(xiàn)全面透明，團(tuán)隊(duì)人員都可看到現(xiàn)階段和歷史的需求池，了解產(chǎn)品當(dāng)前的狀態(tài)，看到產(chǎn)品未來的發(fā)展方向。

4.近在手邊的實(shí)時數(shù)據(jù)

騰訊設(shè)置有自己內(nèi)部的經(jīng)分系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)。

經(jīng)分系統(tǒng)，即經(jīng)營分析系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，騰訊每個產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時匯總。

監(jiān)控系統(tǒng)，可以實(shí)時監(jiān)控這些數(shù)據(jù)的異常，以便及時解決出現(xiàn)的問題。

通過經(jīng)分系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)不僅能實(shí)時快速地了解產(chǎn)品的狀態(tài)，還能夠迅速識別出問題，保證產(chǎn)品正常運(yùn)營。大家可以清晰地看到技術(shù)瓶頸的存在，并了解距離最終任務(wù)達(dá)成還有多遠(yuǎn)的距離。

5.無邊界的RTX

RTX是騰訊一款著名的企業(yè)內(nèi)部交流軟件，很多企業(yè)都采購了 RTX，但真正發(fā)揮出這款軟件的全部作用，將它使用到極致的，還是騰訊。

騰訊內(nèi)部，員工很多時候都會選擇使用RTX進(jìn)行溝通，或臨時建立討論組交流，或召開線上評審會議。騰訊員工的電腦桌面上往往會開有十幾個RTX窗口，通過它，大家可以輕松地周知任何一件事情。

此外，RTX還是一種零負(fù)擔(dān)的交流方式，比面對面溝通時的壓力小很多。例如，一些基層員工在面對老板時會有壓力，這個時候他就會選擇在RTX上向領(lǐng)導(dǎo)請示；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品體驗(yàn)問題的時候，也會截圖通過RTX發(fā)給員工，相互之間都不會有壓力，而且還促進(jìn)了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間信息的交流。

6.沉淀備忘的郵件

相對于上述那些溝通方式，騰訊內(nèi)部對于郵件的使用率并不高，依賴也不多，一般只在重要事情上才使用郵件。

因?yàn)橄啾扔诿鎸γ鏈贤ê蚏TX交流，郵件的好處是可以實(shí)現(xiàn)信息沉淀，重要的事情通過郵件會有備份，避免了發(fā)生丟失、惡意篡改等問題。

書名：《騰訊之道：我們應(yīng)該向騰訊學(xué)什么?》

作者：艾永亮、劉官華、梁璐

出版社：機(jī)械工業(yè)出版社

出版時間：2016年7月