讓每個員工都感到自己被重視

                   專訪人物：聯想人力資源總監(jiān)比爾.馬特森

 　 今年50歲出頭的法國人朱斯皮.朱利安尼在經過6個月的等待和觀察后，終于選擇了為中國老板工作，他的身份是聯想公司意大利分公司總經理。而一年之前，朱利安尼還是IBM公司在意大利的一位高級負責人，為IBM工作了20多年。2004年12月，朱利安尼得知他所服務的IBM個人電腦業(yè)務部門將被一家來自亞洲的公司所收購，那是他第一次聽說聯想公司。

 　 有意思的是，在國內媒體還津津樂道地討論聯想是否能融合異國文化成為真正的跨國公司、IBM的元老們能否買聯想的賬時，職業(yè)的經理人早把自己融進了合并后的公司。

    隨著朱斯皮.朱利安尼等原IBM公司個人電腦業(yè)務部門的一大批元老級人物的加盟，聯想逐漸勾勒出了作為一家跨國公司在全球的運營框架。9月30日，聯想總裁楊元慶在北京宣布，將公司半數高層職位授予美國、澳大利亞和印度裔的高管。比爾?馬特森，聯想高級副總裁，全面負責人力資源工作。和朱斯皮?朱利安尼等許多加入聯想的IBM元老級的人物一樣，在這之前，馬特森已經在IBM任職24年。
　
    領導這樣一個團隊，馬特森有自己得天獨厚的優(yōu)勢。他曾在IBM負責亞洲的人力資源工作，在東京居住過4年，至少到過中國10次，馬特森似乎更理解怎樣把中國的風格與海外的“習俗”捏在一起。當人們還在擔心中西方文化差異是不是會影響新公司的發(fā)展時，馬特森已經積極地預言，很多IBM原來的員工已經明白，并購對他們來說不僅是一次機遇，也帶來了廣闊的成長空間。
　
    馬特森的解釋是，原IBM個人電腦業(yè)務部門員工第一次聽到并購消息的時候，不可避免地表現出吃驚、不知所措。但是在了解了細節(jié)后，幾乎一剎那之間，焦慮和不確定就轉變?yōu)閷芍磥淼呐d奮。因為，過去大多數IBM的員工都將IBM的工作視為終身職業(yè)發(fā)展，可對他們來說，最遺憾的是他們逐漸知道個人電腦部門不再是IBM中的核心部門。在聯想，他們看到了他們所從事的IBM個人電腦業(yè)務對聯想的重要價值，也感受到了一種久違的受重視的感覺。
　
    馬特森，這位有著20多年人力資源管理經驗的職業(yè)經理人一語道出了公司吸引人才的魅力在于：員工能感到自己所做的工作是被公司重視的。朱利安尼證實了馬特森的說法，他說他6個月的等待就是在觀察，一旦加入聯想，他能否扮演很重要的角色。
　
    “盡管并不能說員工合并是企業(yè)合并過程中最艱難的部分，但確實是非常重要的部分�！瘪R特森說，有最佳表現的企業(yè)往往士氣高漲、員工不斷受到激勵且能夠發(fā)揮潛力做到最好。這一點在全球化背景中很重要，但想在合并過程中，或者合并后立即實現這一點是很困難的，因為員工對于自己在新組織中的新角色并沒有十足的確定和把握。他們慣于保持懷疑和觀望態(tài)度。合并對員工管理最大的影響就是要考慮如何將員工集中在新聯想的團隊中，并不斷地激勵他們，使他們取得對新聯想未來最默契的認識。
　
    在馬特森看來，人力資源管理的惟一目標，就是要釋放組織中每個人身上的力量，再創(chuàng)造一些機遇讓他們發(fā)揮到最好。另外，優(yōu)秀的人力資源主管還必須建立適用全球化領域的基本準則，這些準則要解決不同文化環(huán)境下的員工的差異，也就是說要建立適合的企業(yè)文化。
　
    為此，馬特森專門成立了一個“文化調查團隊”。這個團隊成員來自原來聯想和IBM公司雙方，他們負責共同搜集公司員工的信息，并且要面見各部門經理，進行雇員調查。人力資源部門很容易就發(fā)現了新聯想現有文化與期待文化之間的差距，現在馬特森和他的同事正在采取各種方式縮短這種距離�！懊绹私≌�，中國人善聽。”聯想人力資源主管副總裁喬健指出，“開始我們很納悶，為什么他們在沒什么要說的時候還說個不停，但是，我們現在已經學會在有問題的時候更加直截了當，而美國人也在學習傾聽。雙方都在學習。”目前他們面臨的最大的挑戰(zhàn)就是建立一套新的、高績效的企業(yè)文化和管理模式，使不同國家的人在一起工作，都既能發(fā)揮他們的潛能又能取得杰出的成績。他們有信心做好這一點的基礎之一在于新聯想保留了原IBMPC部門在羅利、倫敦、悉尼的大部分資深的人力資源專家，另外在新聯想總部，他們還將有一個專門的團隊來進行戰(zhàn)略性項目的運作。
　
    如何甄選人才，馬特森說他有幾個原則：是否具備帶來良好工作業(yè)績所需要的經驗與才能，盡管經驗不可或缺，但潛質與才能也很重要；是否具備強烈的團隊精神，能否將團隊鼓舞并帶動起來，這一點對于領導者來說尤其重要。