別開(kāi)生面的亞洲企業(yè)流程重組

　　亞洲企業(yè)一開(kāi)始并不接受企業(yè)流程重組觀念，因?yàn)槠髽I(yè)流程重組涉及一個(gè)基本問(wèn)題：“如果企業(yè)明天重起爐灶，它應(yīng)如何組織企業(yè)的工作？”答案常常是“與現(xiàn)在迥然不同。”對(duì)于世界上任何地區(qū)的企業(yè)管理層來(lái)講，這都是一個(gè)有點(diǎn)令人難以接受的回答。
　　亞洲本地企業(yè)家子弟從西方大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位學(xué)成歸國(guó)后，從他們父輩手里接過(guò)了本地企業(yè)王國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他們思想開(kāi)放，容易接受新觀念，這自然有助于為本地區(qū)的企業(yè)流程重組開(kāi)辟道路。

　　同時(shí)，亞洲企業(yè)不再冷眼旁觀惠普（Hewlett-Packard）、福特（Ford）和花旗銀行（Citibank）等西方企業(yè)掀起的流程重組狂潮。因?yàn)樗鼈円庾R(shí)到，這些西方企業(yè)經(jīng)過(guò)短短幾年的重組后，如今變得身矯體健、富有效率，已重新步入擴(kuò)展的軌道，正雄心勃勃地向亞洲企業(yè)發(fā)起了挑戰(zhàn)。因此，明天最成功的亞洲企業(yè)是那些積極主動(dòng)應(yīng)付這種競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。

　　那么，亞洲的企業(yè)流程重組和其它地區(qū)相比究竟有何不同？

　　新穎的方法

　　香港的兩位顧問(wèn)K.K.Tse（謝凱開(kāi)）和Andros Chan（陳安洛）聲稱，亞洲企業(yè)流程重組方式的概念是1995年初在香港舉辦的首屆企業(yè)重組論壇上提出來(lái)的。那次論壇上三家公司應(yīng)邀介紹其企業(yè)重組的經(jīng)驗(yàn)。這三家公司分別是一家香港公用事業(yè)公司、一家美國(guó)跨國(guó)公司和一家生產(chǎn)基地在中國(guó)大陸的制造公司。

　　香港公用事業(yè)公司的幾位代表首先發(fā)言，接著是美國(guó)跨國(guó)公司的代表。謝凱開(kāi)和陳安洛說(shuō)，美國(guó)跨國(guó)公司代表的開(kāi)場(chǎng)白最發(fā)人深省。這位代表說(shuō)，聽(tīng)了香港公用事業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)介紹后，他認(rèn)識(shí)到亞洲的企業(yè)重組方式與美國(guó)的方式之間存在著天壤之別。

　　當(dāng)然，這種說(shuō)法未免夸大之嫌，但其中也不乏真實(shí)。

　　所謂亞洲方式并不是指某種神秘難測(cè)的東方特殊魔法，它是指在獨(dú)特的亞洲環(huán)境條件影響下經(jīng)過(guò)修正的一種流程重組方式。

　　首先，和許多西方企業(yè)不同的是，多數(shù)亞洲企業(yè)并不存在精減規(guī)模的巨大壓力。

　　有些西方企業(yè)不論企業(yè)流程重組與否都要大幅裁員，而多數(shù)亞洲企業(yè)的流程重組不以裁員為目標(biāo)，也不會(huì)產(chǎn)生此種后果。

　　人力資本

　　也許是由于大多數(shù)企業(yè)為家族所有、家族經(jīng)營(yíng)，或者長(zhǎng)期由家族所有或經(jīng)營(yíng)，因此，以人為本向來(lái)是亞洲企業(yè)的一項(xiàng)首要任務(wù)。亞洲的行政總裁往往把他們的企業(yè)看作是一個(gè)微型社會(huì)，并不只是人們?nèi)諒?fù)一日來(lái)上班、拿工資然后回家的地方。

　　一定程度的家長(zhǎng)制管理并非毫無(wú)是處。日本的一位醬油生產(chǎn)商相信，他的公司不必對(duì)員工開(kāi)刀也能實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的徹底改造，而且他說(shuō)到也做到了。

　　在亞洲，多數(shù)參與企業(yè)流程重組或被波及到的員工都把它作為個(gè)人參與的一個(gè)機(jī)遇。亞洲工人似乎沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)西方工人所感受到的恐懼、不安和騷動(dòng)。與歐美同行相比，亞洲的中層經(jīng)理人員適應(yīng)能力更強(qiáng)，工人較少擔(dān)心失業(yè)。

　　然而，為了避免在員工中產(chǎn)生不必要的恐慌，印尼Bank Dharmala （編者譯：大馬銀行）的T. A.Sutanto（蘇譚托）對(duì)其銀行實(shí)施企業(yè)流程重組時(shí)，他并沒(méi)把它看作企業(yè)流程重組。當(dāng)然，蘇譚托本人和他的助手都心知肚明，他們的銀行正在大力進(jìn)行流程重組，但從不在員工面前提企業(yè)流程重組。

　　亞洲的高級(jí)管理層似乎對(duì)批評(píng)具有無(wú)比巨大的容忍力。他們把它看成是對(duì)運(yùn)用其領(lǐng)導(dǎo)技能的挑戰(zhàn)，是推行參與式?jīng)Q策的機(jī)會(huì)，從而激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，同心合力地推行大規(guī)模的企業(yè)組織變革。

　　亞洲的另一顯著不同是，正在進(jìn)行重組的企業(yè)常常是本行業(yè)中的市場(chǎng)領(lǐng)先者。而在西方，實(shí)施企業(yè)重組的企業(yè)有如下三類：積重難返的企業(yè)、目前尚可但即將陷入困境的企業(yè)和目前處境良好但希望把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的企業(yè)。

　　實(shí)際上，按照謝凱開(kāi)和陳安洛的說(shuō)法，重組之中的亞洲企業(yè)是那些“財(cái)務(wù)狀況良好、經(jīng)營(yíng)意識(shí)超前、管理方式創(chuàng)新且已躋身或正努力成為世界一流的企業(yè)。”與西方同行不同，它們不受利潤(rùn)劇降的困擾。印尼最大的銀行之一大馬銀行實(shí)施大規(guī)模重組之后，利潤(rùn)增加了一百倍。

　　亞洲企業(yè)還具有較好的企業(yè)流程重組基礎(chǔ)。許多企業(yè)流程重組之前已經(jīng)具有某種形式的改進(jìn)計(jì)劃，或流程重組，并能更好地堅(jiān)持下去。

　　雖然亞洲企業(yè)也許仍在采用傳統(tǒng)的管理方式，但它們的技術(shù)意識(shí)較強(qiáng)。就基礎(chǔ)設(shè)施而言，由于基本上從頭建起或靠自我創(chuàng)新，亞洲最終將能建成世界上最好的基礎(chǔ)設(shè)施。技術(shù)也是如此。從頭開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇確實(shí)是亞洲最大的資產(chǎn)之一。

　　最后一點(diǎn)，亞洲企業(yè)擁有大家所說(shuō)的21世紀(jì)觀。多數(shù)重組中的亞洲企業(yè)心中都醞釀著一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃—為21世紀(jì)做好準(zhǔn)備。這種21世紀(jì)觀具有如下多重含義：

　　* 這些企業(yè)正在把重組工作納入創(chuàng)造21世紀(jì)企業(yè)組織的整體計(jì)劃。

　　* 它們沒(méi)有被迫去創(chuàng)造短期效果。

　　* 重組舉措與企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景緊密結(jié)合。

　　* 重組被視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和為企業(yè)所在行業(yè)重新定位的重要戰(zhàn)略武器。

　　* 重組被看作是培養(yǎng)企業(yè)組織內(nèi)企業(yè)家的一個(gè)機(jī)遇，以利未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　目前正在進(jìn)行重組的許多亞洲企業(yè)都抱有這種觀念。難怪一些西方觀察家預(yù)言，在企業(yè)重組方面，亞洲企業(yè)會(huì)比西方做得更好。