集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造

　　隨著企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的迅速發(fā)展，集團(tuán)總部與其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位之間價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。集團(tuán)公司存在的理由在于可以通過(guò)集團(tuán)總部發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。然而，從實(shí)際情況看，不少集團(tuán)總部非但沒(méi)有創(chuàng)造更多的價(jià)值，反而破壞和侵蝕了整體價(jià)值，巨人集團(tuán)和猴王集團(tuán)等企業(yè)集團(tuán)的倒閉就是其中的典型案例。
　　總部破壞價(jià)值的典型情況

　　集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值，而且創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該大于成本。如果集團(tuán)公司的績(jī)效不能補(bǔ)償其管理和組織的成本，價(jià)值就會(huì)被破壞。從企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)運(yùn)行的情況看，總部破壞價(jià)值的典型情況主要表現(xiàn)在：

　　1、決策影響�？偛繉�(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過(guò)于決策失誤。由于集團(tuán)總部往往通過(guò)戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來(lái)災(zāi)難性的破壞，如巨人集團(tuán)上馬巨人大廈的錯(cuò)誤決策就直接導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問(wèn)題，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當(dāng)總部管理者憑10%的時(shí)間來(lái)審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者付出100%的努力所作的決策時(shí)，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，繁瑣而漫長(zhǎng)，甚至貽誤商機(jī)。

　　2、管理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒(méi)有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。

　　3、總部?jī)?yōu)勢(shì)、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配。這一問(wèn)題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會(huì)被破壞。

　　4、治理結(jié)構(gòu)不健全，集團(tuán)及子公司的價(jià)值侵蝕行為得不到有效遏制。中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問(wèn)題，法人治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。

　　5、評(píng)估指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法直接感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。

　　“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)及其對(duì)價(jià)值的影響

　　集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)是，各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場(chǎng)發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以通過(guò)更換“父母”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　從整體上看，集團(tuán)對(duì)價(jià)值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上，怎樣利用它的“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)�？梢赃@樣認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場(chǎng)，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨(dú)立企業(yè)往往直接面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)；而在集團(tuán)公司中，子公司往往無(wú)須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分面對(duì)。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護(hù)傘”下有效抵御敵意收購(gòu)。表現(xiàn)在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無(wú)法比擬優(yōu)勢(shì)。

　　在“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)下，一方面，母公司可以憑借合并財(cái)務(wù)報(bào)表的實(shí)力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務(wù)和貨幣供給線”。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)正是許多高成長(zhǎng)企業(yè)所追求的。不過(guò)值得注意的是，雖然通過(guò)組建集團(tuán)可以在合并財(cái)務(wù)報(bào)表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本市場(chǎng)日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強(qiáng)和投資者力量的增長(zhǎng)，內(nèi)部資本市場(chǎng)也有低效化的傾向。雖然外部交易內(nèi)部化可以降低外部交易成本，但內(nèi)部化則會(huì)加大組織成本，如果集團(tuán)公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理功能不能順應(yīng)外部市場(chǎng)日趨高效的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，就會(huì)嚴(yán)重侵蝕和損害價(jià)值。

　　總部如何創(chuàng)造價(jià)值？

　　集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營(yíng)，在很多情況下，這反而會(huì)分散集團(tuán)的資源和精力，進(jìn)而破壞價(jià)值。集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)的改善和提高，也包括通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的充分運(yùn)用和共享，以及在降低管理運(yùn)作成本、分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。

　　從企業(yè)價(jià)值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經(jīng)營(yíng)者要使集團(tuán)總部發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的功能大致可從以下幾個(gè)方面切入：

　　1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)管理輸出來(lái)影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)和管理。企業(yè)集團(tuán)的組織體制主要有三種形式，一是控股公司結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱H結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門(mén)的一元結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱U管理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無(wú)優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。但從發(fā)展趨勢(shì)看，總的特點(diǎn)是企業(yè)組織正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)有機(jī)化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國(guó)內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)在管理體制進(jìn)行了有益的探索，如春蘭、海爾、長(zhǎng)虹、美的集團(tuán)采取事業(yè)部均取得了較好的效果。

　　2、建立卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門(mén)進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。

　　3、創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增值空間�？偛繉�(duì)公司價(jià)值的影響最終需要通過(guò)旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)體現(xiàn)�？偛靠梢酝ㄟ^(guò)對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過(guò)改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同機(jī)會(huì)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)避免，過(guò)多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)事務(wù)；其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)努力通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽(yù)、專(zhuān)利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；此外，要培育和建立與機(jī)會(huì)相匹配的總部?jī)?yōu)勢(shì)和母公司特征。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)相吻合。

　　4、抓好財(cái)務(wù)控制這一命脈。財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。

　　5、提供高效的中央服務(wù)。當(dāng)前，服務(wù)性管理正在取代控制性管理進(jìn)入企業(yè)組織資本的核心層面，以擴(kuò)充其組織資本，并誘導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)模式的轉(zhuǎn)換。集團(tuán)應(yīng)為其下屬業(yè)務(wù)單元提供高效的中央服務(wù)，通過(guò)服務(wù)性管理創(chuàng)造價(jià)值。

　　6、通過(guò)關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問(wèn)服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。此外，較之獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司，集團(tuán)公司更易通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊界模糊型組織（戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織等形式實(shí)現(xiàn)與外部資源系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。當(dāng)然需要引起注意的是，如果總部促進(jìn)無(wú)意義的關(guān)聯(lián)則會(huì)降低價(jià)值。

　　7、形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。[這是集團(tuán)的價(jià)值觀問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。企業(yè)應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來(lái)推進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)力。