金科玉律損害股東價值

　　每個公司都有自己一套所謂的"金科玉律"--即使是公司自身已經改變,它們卻仍被奉為圭臬。這些"金科玉律"或是產品的營銷方式，或是內部流程的操作規(guī)范,亦或是一個或多個強勢管理者的習慣。它們可能是一個服務于公司多年的戰(zhàn)略，也可能一直是作為公司持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的一個核心競爭力。
　　它們之所以是"金科玉律"，主要因為它們是從公司歷代管理者沿襲而來并為他們所推崇的管理實踐。但不幸的是，這些慣例并不總是符合股東的最佳利益，即股東價值最大化。

　　企業(yè)內部隱匿著五大壁壘，屢屢阻礙企業(yè)從實現(xiàn)股東價值最大化中獲得增長。這些壁壘包括財務核算、資本預算流程、顧客盈利性、強勢部門及其經理、規(guī)模經濟等方面。有些公司已經對這些壁壘進行頑強反擊，為其它企業(yè)提供了可資借鑒的經驗。

　　財務指標：掩蓋經營模式的真面目

　　大公司里最常見的"金科玉律"，可能是公司管理層用來制定目標和衡量績效的一套財務核算指標，它們以每股收益、投資回報或資產收益等形式在公司內扎根成長，繼而根深蒂固，不容動搖。如果財務核算指標變得比基本的企業(yè)經營原則還重要，那么公司就需要重新審視自身衡量成功的標準了。

　　財務核算指標從兩個方面誤導公司。首先，它們排斥了有關經營模式的重要經濟事實。在某家電信公司，銷售人員的報酬以客戶合同的收入流量為基礎，因此，為了提高合同銷售收入，他們任意放寬商業(yè)信用和支付條件。很多時候，這些商業(yè)信用融資支持的業(yè)務交易，其營業(yè)利潤率看起來要比沒有商業(yè)信用支持的交易高，導致管理層誤以為公司正在高利潤的軌道上增長。然而，當這些業(yè)務交易的資本成本，包括客戶毀約賴帳的風險，也納入盈利性指標的核算中時，其中大部分交易實際上是在毀損公司價值。如果有一個正確的財務核算指標，管理層就能在合同簽定之前預見到價值毀損，從而避免交易的發(fā)生，或者至少重新修訂商業(yè)信用的合同條款。

　　當公司重視財務比率甚于現(xiàn)金的時候，就出現(xiàn)了第二種誤導。有一家專注于營業(yè)利潤率核算的消費品公司，它擁有強有力的競爭優(yōu)勢并享受兩倍于競爭對手的利潤率。在過去幾年中,它的一個業(yè)務經營單位成功地開發(fā)了一種高價格、低利潤率的新產品，因此,該新產品的總利潤(即收入X利潤率)以絕對量而言,大大高于原有產品。但由于公司高層專注于利潤率、而非利潤額的核算,他們?yōu)榱颂岣呃麧櫬?于是迫使這個業(yè)務經營單位改變已經獲得成功的營銷策略，這個策略性轉變實際上損害了股東價值。

　　在選擇使用財務指標進行戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評估以及投資決策時,公司應該采用一個指標，囊括所有的成本，尤其是資本成本，并在財務比率與利潤額之間更重視后者。一個純粹以價值為基礎的指標，是此問題的最佳解決方案之一，經濟利潤，即稅后營業(yè)凈利潤減去資本成本的差，就是這樣一個指標。與其它指標相比，"經濟利潤"更能切實地揭示公司是在毀損還是創(chuàng)造股東價值。

　　資金預算：忘了"天下沒有免費的午餐"

　　資本預算流程的主要目的是創(chuàng)造而不是毀損公司價值。但具有諷刺意義的是，影響大多數(shù)公司創(chuàng)造價值的第二個壁壘恰恰就是資本預算流程。

　　大多數(shù)資本預算體制的基本問題是存在一種"物稀、免費"的觀念。許多公司營造出一個"資本是稀缺的"氛圍，但可笑的是,它們并沒有相應地向使用資本的下屬運營部門收取任何費用。在這樣的預算體制中,為了保障資本來源，部門經理就會盡其所能，在一個項目的前期低估它的預期投資,以造成該項目潛在利潤高的假象。而項目一旦開工,他們就會想方設法去保障額外資金的投入以維持該項目,因為他們知道這樣做幾乎沒有任何懲罰。

　　有個磨粉廠開始運營不到一年，就因為機器超負荷運轉帶來意想不到的更大磨損，而要求增加投資。第二年，該廠又由于現(xiàn)有生產能力不足而需要擴建倉庫。原來,工廠管理層認為只要機器設備等問題能夠自行改善，就不需要增加投資，因而并沒有把這些額外投資納入初期的資本需求中，否則就會使初期的資本需求顯得過高。特別是在管理層對整個工廠的經濟贏利性一無所知的情況下,更是如此。

　　為了解決問題，公司應該采取"零基預算法"。這種方法意味著公司高層每年在掌握實際投資額和資金需求額的基礎上，對事業(yè)部、工廠等每個利潤中心的贏利潛力進行評估。如果某業(yè)務預計會贏利，就按需進行投資。否則，除非該業(yè)務能夠顯示為公司整體上創(chuàng)造價值，投資將會告一段落。

　　顧客至上：究竟錯在哪里

　　正如很難改變資本預算體制那樣，公司管理層還固守著"顧客至上"這條金科玉律。盡管從顧客服務的立場來看, "顧客至上"是正確的，但也很有可能的是,某些客戶并沒有為公司帶來利潤,從而損害了公司收益。平均而言，5個顧客中只有1個會為公司創(chuàng)造價值。在爭取和挽留客戶的過程中，許多公司卻致力于那些幾乎不能給公司帶來價值的客戶。

　　舉個例子，一家木材和紙張制造公司擁有大量的不能為公司帶來利潤的客戶，并且對哪些客戶能為公司創(chuàng)造價值知之甚少。結果，該公司沒有區(qū)別對待,而是以類似的方式服務所有客戶：每個客戶無論能否為公司帶來盈利，都受到一流待遇。即使對那些一個月內重復下訂單導致生產計劃和物流供應混亂，從而使成本劇增的客戶，該公司也沒有給予相應的懲罰.

　　同樣地，盡管客戶訂貨的數(shù)量和運輸方式存在差異，嚴重影響貨運的成本，該公司也是給予所有客戶類似的貨運方案，這樣做的最終結果是，該公司幾乎在所有的產品市場和資本市場上比同行遜色。
　　對客戶盈利性分辨不清的一個重要原因是，公司在設計營銷、銷售和服務方案時，缺乏有關目標客戶群價值創(chuàng)造潛力的良好信息�？朔苏系K的一個關鍵環(huán)節(jié)是要能夠區(qū)分贏利型和非贏利型客戶。一些公司可能對客戶的贏利性有基本的了解,但很少將管理費用和資本成本納入他們的評估報告中，以便更完整地認識客戶的長期經濟價值。

　　另一方面,在中止非贏利型客戶的業(yè)務關系之前，公司首先要確信該客戶關系不能給公司帶來任何盈利。這就要求公司考察在降低生產和運輸成本或者改善定價等不同的情況下，該客戶關系是否又給公司帶來盈利。

　　強勢經理：典型的利己主義者

　　強勢經理人利用自己的影響力來破壞組織內創(chuàng)造價值的能力，他們這種權威在大公司里也成為"金科玉律"，很少受到挑戰(zhàn)。在保險公司的精算部門、銀行的風險管理處和消費品公司的營銷總部，強勢經理人的這種做法屢見不鮮。盡管這些部門的強勢經理人也許把公司的最高利益掛在心頭，但是他們的特殊地位和聲望，經常使其免遭指責，是否貫徹公司的最高利益原則也就無所謂。這種情況一旦發(fā)生，高層管理者就必須積極介入并采取行動。

　　例如在某家航空公司，高級管理團隊長期以來由做銷售出身的經理人所支配，他們都是從基層銷售的崗位上起步，經過艱苦奮斗才最終走進董事會。許多這樣的經理人不理解制造的復雜性或者降低成本的重要動因。隨著航空業(yè)的競爭日趨激烈，價格下跌，降低成本變得越來越重要,該公司的高層管理者意識到這些具有銷售導向的經理人正在抵制公司必須實施的競爭新戰(zhàn)略。于是,他們就重組管理層，向公司其它部門表明制造和成本在決策中不斷增長的重要性。

　　類似的故事發(fā)生在一家大型的電信公司里。在這家20多年來一直圍繞產品技術組織起來的公司，各產品經營單位的經理，按照各自單位的業(yè)績表現(xiàn)領取薪酬。當提供一體化解決方案（即多產品和服務）對保持競爭力變得日益重要時,該公司卻反應遲鈍，不能及時地改革這種以產品經營單位為基礎的薪酬方案，結果,每個產品經營單位都極力向公司的客戶推銷自己的產品，致使所有產品的實際銷售量全部加起來，低于公司在一體化解決方案的銷售中可能達到的總量，而且可以把不同的產品整合到一起，向顧客提供附加值。

　　規(guī)模經濟：邊際成本可能大于邊際收入

　　商界長期信奉的一個觀念是：市場份額越大，就越能夠實現(xiàn)大規(guī)模生產，從而成本就越低，利潤就越高。這個信條盡管在多數(shù)情況下屢試不爽，但如果把它當成"放之四海而皆準的真理"就危險了，而且關鍵的是知道它何時不適用。其中的罪魁禍首當然是公司沒有很好地掌握產品的成本信息，各個產品或事業(yè)部的財務損益表也會因此搞得一片狼藉，最終破壞公司創(chuàng)造價值。

　　許多造紙公司確信，從成本的角度看，造紙機器滿負荷運轉總是一件好事，而且多生產1噸產品，成本就能多降低一些。它們也是在這樣的觀念指導下經營的。但是整個造紙行業(yè)普遍沒有搞明白"多生產1噸產品"的邊際成本究竟是什么。例如，由于樹木不得不從距離造紙廠很遙遠的地方運來，纖維的邊際成本通常都非常高。又比如，多生產1噸紙通常都超出了生產計劃，因此生產所需的化學原料和添加劑，經常需要在當?shù)厥袌錾弦源蟠蟾哂谟媱澇杀镜膬r格采購。

　　除此之外，當造紙設備高負荷運轉時，不可避免地要求增加資本投資和設備的折舊維護費用。如果把這些紡織原料成本和其它成本"平均"到生產成本中，那么多生產1噸紙的真正的邊際成本將大于邊際收入。只有揭穿這種規(guī)模經濟的迷思，工廠經理們才會慎重考慮是追求多生產1噸的邊際利益呢，還是接受較低的產量。

　　這五個至關重要的問題能輕易地變成普遍為公司所接受且不容置疑的"金科玉律"，從而導致公司長期萎靡不振，損害股東價值。解決這些問題，需要把公司所有的管理行為、決策行動及其對股東價值的影響清晰地聯(lián)系在一起。公司高層必須以價值為基礎，追根究底，摒除這些壁壘。只有這樣，他們才能確保為股東委托的資金帶來長期的最大回報。