看清隱患果斷中止失敗項目

　　項目管理正變得日趨重要，但同時也越來越不可靠。在很多情況下，把這種企業(yè)職能改稱為"項目誤管"或許更為恰當。
　　例如，根據普華永道（Pricewater- houseCoopers LLP）的報告，有1/3到1/2的項目在完成之前即被放棄。而Anderson（現(xiàn)名埃森哲Accenture）咨詢公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在軟件項目上如不加以控制，花費往往會超支100%-200%。

　　雖然IT項目中嚴重的超支與拖延情況最為引人關注，但實際上，所有的項目都需要幫助。項目管理不善絕非項目經理個人的責任。他們往往得不到所需要的指導。

　　"在很多情況下，項目經理只重視完成具體工作，而不去考慮完成這個項目對企業(yè)是否有價值。"Learning公司國際研究所高級副總裁兼產品發(fā)展部主管George Pitagorsky說。Learning公司是紐約一家項目管理培訓和咨詢公司。"這就要求財務人員在這方面起到制約和平衡的作用。他們應該不斷地考慮這個問題：項目的資本收益率是否值得企業(yè)冒著種種風險去實施這一項目？"

　　財務經理應當與項目經理密切合作--同時也要保證這種制約不至過于嚴格。一家軟件與咨詢公司--WSG系統(tǒng)公司--的總裁William CornfIEld曾與一位財務經理共事，那位財務經理自稱與其公司中的項目管理部門合作愉快。他說："她所謂的與項目經理密切合作，就是由她批準項目，而項目經理們不斷到她那里去乞求資金。她說：'如果他們不能證明資金的使用合理，我就不批準他們的預算。'"

　　財務管理決不僅僅是在預算上斤斤計較。CornfIEld認為，財務經理常常忽視對項目經理提供指導。財務管理人員應當不斷提醒大家關心"底線"利潤，以此增加項目管理的功效。他們還能夠為每個項目制定一個宏觀的長遠規(guī)劃。

　　長遠、宏觀的觀點

　　在一個項目的實施周期中，到底應該多久進行一次財務分析，各種理論對這一點眾說紛紜。但是項目管理顧問們與財務管理人員對如下幾點均已達成共識：必須建立一個機制定期監(jiān)察項目的支出與收益；所有項目在實施中都應隨時注意市場的變化，對IT項目來說尤其如此。對項目定期進行財務檢查的根本目的就是要消除各種意外因素的影響。

　　一旦財務分析確認了項目的可行性，財務經理人員就應該著重于長遠規(guī)劃：從長遠來看，這一項目會對企業(yè)具有何種意義？它將如何影響企業(yè)未來的財務與經營模式？

　　Med Resorts International公司是一家旅游勝地管理企業(yè)，他們前不久開始著手重新設計公司的數(shù)據庫系統(tǒng)。公司財務與會計事務副總裁Kathleen CormIEr不僅對這一項目進行了投入/收益分析、制訂了項目預算與進度表，而且還研究了可能對項目效果產生影響的種種因素。

　　"所有經理人員必須了解實施一個項目所產生的種種難以預料的影響，以及這些影響將會對項目的成功實施產生怎樣的作用。"CormIEr說，"作為我們應盡的職責，我們必須熟悉會計事務、銷售周期、市場營銷周期和研發(fā)周期，以及如何使這些因素周密地結合起來。此外，我們還能在項目管理過程中對企業(yè)進行通盤考慮。"

　　現(xiàn)在，許多企業(yè)正在實施電子商務的項目。Pitagor- sky認為，這類項目就需要宏觀的計劃與長遠的考慮。他說："實施一系列的項目、建立電子商務的基礎架構或許非常有利可圖，但是這一計劃的收益在兩年之內可能不會實現(xiàn)。因此，財務人員就應當告知企業(yè)的其他員工，公司必須埋頭苦干兩年左右的時間才能看到回報。這可能還會涉及到股東方面的一些問題。財務人員完全清楚項目的長期發(fā)展情況，但他們在制定項目預算時，有時卻會忽略這一點。"

　　項目實施中的隱患

　　即使財務部門對項目實施進行了專業(yè)的幫助，項目的進行也可能--而且確實--步履維艱。專家認為，電子商務的引入與業(yè)務程序重建項目最有可能遇到延期和超支的問題。Pitagorsky說，比起改進外部產品或服務的項目，企業(yè)內部的改造項目更容易出現(xiàn)問題。一家企業(yè)推出新產品時，其收益取決于這一產品的銷售情況，因此通常能夠作出明確的預測。"而我們在進行內部項目時，卻很難從一開始明確證明這一構想的價值。"Pitagorsky還說。"內部項目的產生往往是這樣的：某人提出了一個好點子，并得到大家的認同，因為他們覺得這是件了不起的事情。"

　　他認為，在有些情況下，應該用現(xiàn)實性的考慮推動項目的實施。比如，如果你不使用商務智能系統(tǒng)，不出兩年就會被競爭對手擠垮。財務部門的任務應當是把每一個出色的構想用投資收益分析的形式表達出來。這樣一來，項目決策人員就會清楚地了解這些決策對企業(yè)的影響程度。

　　對預算支出的消極態(tài)度是項目實施中的常見問題。"我認識這樣一位項目經理，他擁有每月45萬美元的預算資金。"CornfIEld說,"對他而言，只要每個月都把這筆錢花出去，就算完成任務了。他辯稱，因為財務部門制定預算時，并沒有說：'我們來把整個項目通盤考慮一下。'而那是一個1,500萬美元的項目，算得上是很大的項目，但這種處理方式在很多大企業(yè)中卻并不罕見。"

　　有時，項目投資者會聽任項目的實施情況不斷惡化下去，這是因為他們覺得已經為項目投入了太多的時間、金錢與精力。"你會聽到這樣的話：'我們既然已經花了這么多錢，干脆還是把項目繼續(xù)下去吧。要不然，那些錢就算是白扔了。'"CornfIEld說，"這種把處于困境中的項目進行到底的決定可能是正確的。但是即便如此，也決不應當從這個角度來考慮問題。我要問問財務主管人員，在過去的一年里，他們公司的項目中有多少已經大大超支了。如果他們六個月之前就能發(fā)現(xiàn)問題的話，會對其中的多少項目進行調整--縮減規(guī)�；蚋纱嗳∠�？弄清這個問題并不困難，只要問對問題就可以了。"

　　種種危險信號

　　是否放棄一個陷入困境的項目，無論是項目經理還是財務經理都遲早會面對這個問題。在討論這一問題之前，他們必須知道，有些超支的情況是正當、合理的。有時諸如新技術的應用等外在因素會使項目支出成倍增長，但同樣也會令項目的收益大大增加。"評估一個預算超支的項目，并不是簡單地比較我們本來預計花費多少錢，而實際花費了多少。應該考慮的問題是繼續(xù)這一項目是否值得。"Pitagorsky說，"收益還能否抵償額外的花費？財務部門的任務是搞清楚企業(yè)能否得到與投入相應的回報，然后再評估無法獲得回報的風險。"

　　決定放棄一個項目是相當困難的。對成功的預期使得人們在項目中投入時間與經驗，甚至把職業(yè)前途也拿來孤注一擲。"一旦開始實施一個項目，人們就會為了成功而傾注大量的熱情與精力。"CormIEr說，"他們付出了辛勤的汗水，自然希望獲得成功。所以，當遇到一些小問題時，他們總是竭盡全力克服困難繼續(xù)前進。"

　　然而，當出現(xiàn)下面這些情況時，就應該考慮縮減、推遲或取消項目：

　　持續(xù)增長的支出 "如果每一次你收到進度報告時，項目經理都會說：'噢，對了，這里還要多花10萬美元。'這可不是個好現(xiàn)象。"Pitagorsky說，"這說明項目執(zhí)行人員無法控制項目的進行。如果預算以5%的幅度不斷增長，那還不如一下子明確項目完成時將超支50%。一旦你發(fā)現(xiàn)預算支出在持續(xù)增長，你就應當回過頭來對項目進行一次充分的回顧和總結。"

　　士氣低落 Cormier說，她除了對數(shù)字的掌握之外，還留心項目執(zhí)行人員有沒有意志消沉的跡象。他們是否搔著頭皮、一籌莫展？他們是不是在日夜工作？企業(yè)其它部門是否因為這一項目消耗了公司幾乎全部的資源與精力而苦不堪言？"通過對項目執(zhí)行人員的表現(xiàn)的觀察，你能夠在項目開始出現(xiàn)問題時覺察出來。"CormIEr說，"你還要盡量引起領導層對這些蛛絲馬跡的重視。"

　　缺乏交流 在項目的運作中，項目執(zhí)行人員與企業(yè)的其它部門應該保持不斷的交流。當某個使用這一商務系統(tǒng)的部門表達自己的愿望，希望對項目進行部分更動，項目經理就應該耐心解釋，這樣的更改會對項目預算與完成期限產生何種影響。項目執(zhí)行人員與企業(yè)其它部門之間缺少交流會導致員工士氣低落，并對項目的價值產生疑問。

　　頻繁改變方針 項目執(zhí)行人員遇到困難時，常常會改變方針。如果這種情況成了家常便飯，就需要對項目的整體構想進行重新思考與設計。

　　財務部門有責任站出來充當惡人，取消失敗的項目。但是，如果財務部門能盡早并盡量多地介入項目管理過程，這種不愉快的情況就會發(fā)生得少一些。