研發(fā)項目管理沙盤高級實戰(zhàn)

研發(fā)項目管理沙盤高級實戰(zhàn)(張翱翔)課程介紹：

    以項目的生命周期（啟動、策劃、監(jiān)控、結(jié)項……）為明線、以“相關方（Stakeholder，又譯作“干系人”）期望值管理”為暗線串聯(lián)起進度管理、范圍管理、質(zhì)量管理、團隊管理……等項主題；兩天緊張活潑的分組對抗式沙盤演練、數(shù)個生動有趣的模擬項目場景、6項精心設計的演練主題帶給學員“身臨其境”的臨場感覺；機關重重中又可以學習到實用有效的、“即插即用”的“點穴式”研發(fā)項目管理優(yōu)秀實踐；全程分享大量研發(fā)項目在管理與實施過程中的得失利弊以最大限度的避免程式化理論介紹、最大限度的提升學員實踐能力！

課程背景
    本課程全程采用“沙盤演練”講練結(jié)合的全新模式，即：各個小組分別使用1個模擬項目的場景、通過6個內(nèi)容垂直關聯(lián)的Workshop（工作坊）實戰(zhàn)演練主題，系統(tǒng)化的貫穿課程全部內(nèi)容。特別提醒：為更進一步提升培訓的現(xiàn)場感和實戰(zhàn)特征，模擬項目場景可以使用貴公司實際項目！
    本課程從研發(fā)項目的管理模式入手，以研發(fā)項目周期為明線（項目啟動——>策劃——>監(jiān)控——>結(jié)項）、以“相關方期望值管理”為暗線（識別相關方期望值以確認項目的交付價值、管理相關方期望值以確定項目的范圍、分析實現(xiàn)相關方期望值的所需要的“關鍵活動項”以策劃項目……）深入淺出的闡述研發(fā)項目管理的關鍵流程、關鍵要素與關鍵節(jié)點（Key Point）；介紹研發(fā)項目管理過程的常用方法、技術與最佳實踐。內(nèi)容貫穿從項目立項、項目計劃直至項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目結(jié)項的全過程，涵蓋干系人管理、質(zhì)量管理、風險管理、團隊管理和時間管理等各個領域。
憑藉講師在指導多種不同行業(yè)客戶的成功經(jīng)驗（金融、電力、能源、電子商務、通訊、物流、企業(yè)信息化……），本課程在講解過程中將對業(yè)界諸多優(yōu)秀企業(yè)關于研發(fā)項目管理方面的大量案例和最佳實踐進行深入的分享、論述和剖析，從實戰(zhàn)出發(fā)探尋解決研發(fā)項目管理問題之道，著重傳授給學員“即插即用”的項目管理實戰(zhàn)實踐，例如：
1 如何圍繞干系人期望值分析并識別項目的目標、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的“按時保質(zhì)的完成任務”來做搪塞）；
2 如何使用“因果關系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設目標，從而準確的識別出項目的“獨特性”、實現(xiàn)對項目管理活動的“點穴式”管理；
3 如何圍繞項目的目標管理和控制項目的范圍；
4 如何在突出項目“獨特性”特征的基礎上，制定一份量身定做的、富有針對性的項目計劃（而不是一句““按時保質(zhì)的完成任務””作為搪塞）；
5 如何清晰的識別和應用計劃——項目估算——承諾三者之間關聯(lián)關系，使得它們彼此之間關系的不會混亂從而造成項目計劃與實際情況脫節(jié);
6 如何實現(xiàn)研發(fā)項目“可視化管理”的監(jiān)控方法；
7 如何克服項目的狀態(tài)報告（周報、月報、里程碑報告）千篇一律呈“流水賬”化的弊端；
“客戶需求要變”、“項目組成員會得病”如何不再成為項目風險列表的常客，“加班”如何不再成為是對抗風險的廣譜特效藥；
8 項目結(jié)束了就曲終人散了，經(jīng)驗、教訓散落一地無人整理——實際上對于組織來說，這些經(jīng)驗和教訓都是珍珠和鉆石。如何讓項目經(jīng)理們做到“慧眼識珍”；
9 以及，項目在計劃、控制、質(zhì)量控制、變更管理、問題管理和風險管理等關鍵環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題；
10 本課程針對項目經(jīng)理、項目管理辦公室（PMO）負責人、研發(fā)部門經(jīng)理、測試部門經(jīng)理、測試項目經(jīng)理、研發(fā)/測試骨干、質(zhì)量管理人員等涉及項目管理的所有相關人員設置，內(nèi)容深入淺出，理論與實戰(zhàn)結(jié)合，具有非常強的可操作性。

課程特色
1 課程講師榮獲中軟協(xié)頒發(fā)“2013中國軟件工程年度人物”榮譽，具備豐富的項目管理和團隊管理實踐經(jīng)驗。培訓中將與您分享他在與業(yè)界翹楚（華為、IBM、中移動、中國銀聯(lián) ……等100余家客戶）工作/合作/咨詢輔導/培訓時的切身體會和成功經(jīng)驗
2“實用”是本課程的最根本特征！課程設計根據(jù)業(yè)界最佳實踐和講師實際經(jīng)驗而設計：使用一個模擬項目的場景、6個Workshop（工作坊）實戰(zhàn)演練主題，系統(tǒng)化的貫穿課程內(nèi)容，涵蓋項目全生命周期以及質(zhì)量管理、風險管理、項目估算等方法論和技術
3 互動式教學、沙盤式演練、海量案例分析，有助于學員理解與實戰(zhàn)操作
4 豐富的模版、Checklist展示，有助于在貴企業(yè)/組織得到最快速的具體運用

課程大綱

第一部分 研發(fā)項目和研發(fā)項目管理的概念
1 研發(fā)項目管理的”Yes“與“No”——通過10道選擇題，與學員一起分析： 研發(fā)項目的特征有哪些？研發(fā)項目管理常見錯誤與誤區(qū)有哪些？
2 什么是項目的干系人（Stakeholder）？項目項目干系人的期望值對于項目會有哪些影響？
3 正確認知研發(fā)項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
4 項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現(xiàn)項目的交付價值 
5 項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項目經(jīng)理的問題、項目組成員的問題

第二部分 項目啟動（中間安排一次10分鐘的休息）
1 什么是有效的項目目標？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標？
2 ”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
3 實例剖析：如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標”
3.1 實例介紹之一——物流管理信息系統(tǒng)
3.2 實例介紹之二——期貨交易管理系統(tǒng)
4 各方干系人承諾的集合——項目工作任務書（及其實例分析）
選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
4.1 建立項目團隊
4.2 項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄
4.3 項目開工會
※沙盤演練一: 各分組根據(jù)選定的項目場景，分析項目的相關方，并據(jù)此制定1份需求開發(fā)計劃明確：
a 項目有哪些相關方；
b 定義向每一個相關方考查的問題重點/維度并確定考察方式；
c 用一句話抽象概括項目的“建設目標”

第三部分 項目策劃過程
1 進度、質(zhì)量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協(xié)調(diào)的關系，沒有哪個目標天生高人一等
2 完整的項目計劃應該包涵哪些內(nèi)容？
3 項目計劃 vs. 項目進度計劃
4 什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
4.1 案例分析與討論：象當年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務、起因、經(jīng)過、結(jié)果）
5 活動定義（WBS）
6 活動排序（PERT）
7 制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務分解結(jié)構）的“三大紀律八項注意”
7.1 案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
7.2 案例分析與討論之：WBS要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”；
7.3 案例分析與討論之：WBS要將管理活動和技術活動同時并重；
7.4 案例分析與討論之：WBS需要細化到何種程度？
※沙盤演練二：繼續(xù)上一個演練的結(jié)果，根據(jù)項目已經(jīng)確定的相關方，定義：
a 識別項目的關鍵成功要素與行動項
b 選擇項目的生命周期模型
c 識別項目的關鍵活動項和最佳路徑，定義項目的WBS
8 項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員  
9 關于項目估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
10 項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系
10.1 案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
11 利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項目的目標
12 估算的“不確定性錐”作用
13 重估算與重計劃的閾值
14 規(guī)模的估算技術（寬帶、三點、類比、參數(shù)、功能點等）
15 工作量的估算技術
16 進度的估算與制定進度計劃
17 PERT、關鍵路徑和GANNT
18 關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
※沙盤演練三：給您的項目選擇合適的lifecycle， 并且綜合運用前兩個演練的結(jié)果，制定您的項目的WBS（Work breakdown structure，工作任務分解結(jié)構）

第四部分 控制過程（9:00~10:30）
1 舉例：項目計劃控制過程中常見問題
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
控制過程——（會議+報告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準確了解項目的狀態(tài)
項目的可視化管理：項目參數(shù)、計劃的分層實施與分層控制
如何寫一份“好的”項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告
言之有物——項目報告到底應該報告些什么？
1.1“可視性”是撰寫項目報告的唯一目的
1.2“So what”是報告的最關鍵內(nèi)容
2“好”的報告所應具備的要素——項目里程碑報告實例展示
2.1 反面實例介紹與研討
2.2 正面實例介紹與研討
※沙盤演練四：綜合運用前3個演練的結(jié)果，定義您的項目需要哪些度量項和度量數(shù)據(jù)以提高項目的可視性
3 量化項目管理的“7種武器” 暨7種分析方法：
控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等
4 里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理
QA（質(zhì)量保證）：客觀反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
5 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
6 項目參數(shù)測評：舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推
7 決策評審與例外管理

第五部分 項目風險與問題管理
1 風險管理的意義與過程
2 風險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風險 
3 風險類型，以及實際案例介紹：
3.1 項目計劃階段的常見風險
3.2 需求分析活動時的常見風險
3.3 架構設計活動時的常見風險
3.4 設計和構建時的常見風險
3.5驗證與交付時的常見風險
4 描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發(fā)生的必要條件、風險所可能帶來的危害
4.1 案例分析：風險發(fā)生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述
5分析風險的“三大禁忌”：切勿簡單的將風險歸結(jié)為“項目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
6 案例分析：如何通過風險的持續(xù)監(jiān)控而將風險管理有機的融入項目管理中
6.1結(jié)論：唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發(fā)揮作用
7 風險的管控措施，以及風險的規(guī)避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里
8 制定規(guī)避措施和應急計劃的最大禁忌：無限制加班
9 風險監(jiān)控
10 風險跟蹤矩陣
11 風險管理的實踐與經(jīng)驗
※沙盤演練五：識別項目Top5的風險，制定相應的應急計劃和/或規(guī)避計劃

第六部分 項目質(zhì)量管理
1 什么是項目的質(zhì)量
2 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證
3 過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量與運營質(zhì)量
4 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系
5 克勞斯比“質(zhì)量免費”理論
6 質(zhì)量管理的實質(zhì)：把事情第一次就作對是最節(jié)省成本的
7 案例：如何通過“質(zhì)量保證”活動推動“學習型組織”的建設
7.1“允許犯錯誤，但是不允許犯同樣的錯誤”：關于項目經(jīng)驗教訓的“抽象性”總結(jié)
7.2 在項目中進展如何實時地實施技術改進和過程改進活動
8 質(zhì)量成本COQ，預防成本、評估成本和失效成本（COPQ）
9 缺陷記錄日志及其使用
10 產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量
11 質(zhì)量活動介紹
12 技術評審

第七部分 結(jié)項過程
1 項目正常關閉
2 項目非正常關閉
3 你的項目應該如何結(jié)項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
4 舉例：經(jīng)驗教訓總結(jié)
Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
4.1 案例分析：“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實施案例——正例與反例
4.2 他山之石，可以攻玉：關于組織級知識庫建設
4.3 別人吃一塹，我長一智——從項目的失敗中總結(jié)教訓，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用
5 系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化——從項目的成功中總結(jié)經(jīng)驗，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用
6 系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項目管理必須具備的基本思維方式
※沙盤演練六：項目的經(jīng)驗與教訓總結(jié)

第八部分 培訓總結(jié)——研發(fā)項目管理的真理與謊言
1 本次實戰(zhàn)演練活動講評
2 總結(jié)與串講：研發(fā)項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認
2.1 相關方的期望值構成項目需求的最重要來源
2.2針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素
2.3 計劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡
2.4 項目的可視化監(jiān)控——相關方期望值達成情況的過程分析
2.5 風險管理=相關方期望值的矛盾與沖突的管理
2.6 項目總結(jié)——如何更好的管理相關方及其期望值
3 研發(fā)項目管理的2項真理
4 研發(fā)項目管理的7個謊言
 
講師介紹 — 張翱翔先生
 產(chǎn)品管理專家
 PMP項目管理專家
 美國PMI、PDMA會員
 中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家
 上海交通大學MBA，工學士、管理學雙學位
工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
十三年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗，曾服務于華為、藍韻等知名企業(yè)。先后擔任開發(fā)工程師、SE，項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經(jīng)理，所帶領技術團隊曾連續(xù)兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數(shù)金牌團隊。帶領過華為3G業(yè)務團隊，藍韻醫(yī)療團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革。基于上百個成功和失敗的項目經(jīng)驗，形成了豐富的研發(fā)團隊管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。專注于研發(fā)管理領域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經(jīng)驗。
擅長領域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構設計、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品需求管理。
 
核心課程
《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項目管理》 、《研發(fā)成本管理》 、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實務》 、《高效研發(fā)團隊建設與-管理》 、《從技術走向管理》 、《研發(fā)績效管理》等。

咨詢及培訓客戶
世界五百強中的部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業(yè)。部分客戶有：西門子醫(yī)療、GE集團（中國）、飛利浦醫(yī)療（中國）、平安集團、美的集團、三一集團、中聯(lián)重科、車友互聯(lián)、中集集團、山特電子、招商銀行、中國衛(wèi)星、賦安集團、東進集團、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客戶評價摘錄
 講解貼近實戰(zhàn)，能夠帶來很多啟發(fā)，并很好的指導實際工作；
 風格明快、嚴謹、幽默；講師知識、經(jīng)驗豐富；交流深刻生動，學習收效明顯；
 系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進自己的（管理）方式；
 嚴謹，幽默，富有邏輯性，實用性強等。

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