大IPD——華為研發(fā)投資與管理實踐

大IPD——華為研發(fā)投資與管理實踐(多名嘉賓)課程介紹：

4位華為原產(chǎn)品線高管團隊，20年研發(fā)變革經(jīng)歷者
分享他們的經(jīng)歷、實踐和故事

公開課背景

IPD是所有期望像華為一樣從無到有、從有到領(lǐng)先、從領(lǐng)先到領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，必須學(xué)習(xí)的一套研發(fā)投資管理體系；而華為也是從一開始的僅僅關(guān)注產(chǎn)品實現(xiàn)本身的“小IPD”，管理升級為關(guān)注產(chǎn)品能否被客戶接受的“大IPD”各個領(lǐng)域。

包括一些正在啟動研發(fā)變革，正在學(xué)習(xí)華為IPD管理體系的企業(yè)也有著很多如果讓IPD變革落地的具體問題，其中這三個問題出現(xiàn)頻次最高，對客戶影響最大：

場景1：
A公司產(chǎn)品一直由研發(fā)部和技術(shù)中心共同承擔開發(fā)職責(zé)，但最近幾年一直鮮有為客戶接受的“新產(chǎn)品”和“爆款產(chǎn)品”開發(fā)出來，營銷體系也抱怨客戶在不斷流失，而研發(fā)部也覺得沒有頭緒；因此在2012年導(dǎo)入了“小IPD”，開發(fā)效率雖然得到了部分提高，但產(chǎn)品的市場競爭力卻依然沒有的本質(zhì)改進。
——為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？

場景2：
B公司以通用產(chǎn)品、規(guī)模市場起家，發(fā)展至近百億規(guī)模，但存量市場有限，希望開始更多投入研發(fā)高端客戶的個性化需求產(chǎn)品，但發(fā)現(xiàn)研發(fā)通用產(chǎn)品的流程已經(jīng)無法適應(yīng)新個性化需求市場，導(dǎo)入了“小IPD”的流程，開發(fā)項目數(shù)量在增加，但項目的最終開發(fā)質(zhì)量卻沒有提升，高端客戶依然不買單。
——為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？

場景3：
C公司已有研發(fā)人員近2000人，各不同產(chǎn)品線數(shù)十條，同樣的開發(fā)項目在不同的產(chǎn)品線研發(fā)部門在進行著重復(fù)開發(fā)，研發(fā)資源浪費嚴重；尤其是面向公用的技術(shù)缺乏集中開發(fā)的力量，近幾年都沒有組織起研發(fā)力量突破共同的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸。
——為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？

公開課內(nèi)容設(shè)計

2002 年產(chǎn)品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門， 變成擔負E2E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線， 并從組織到干部， 從考核激勵到運營管理體系上， 完成了以產(chǎn)品線為經(jīng)營中心的管理與組織變革， 使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運作及責(zé)任和權(quán)利上完全一致起來。這是IPD從2001— 2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關(guān)鍵�！杜既坏奖厝弧�

為了幫助企業(yè)了解“大IPD”的管理模式，本期研發(fā)TALK特邀華為原產(chǎn)品線的四位高管對“大IPD”的四大核心模塊進行實踐與方法的分享講座。

日程安排

分享嘉賓

方老師
華為公司原能源產(chǎn)品線CTO 、變革專家/ 21年華為工作經(jīng)驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為無線產(chǎn)品線創(chuàng)始團隊成員，公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始人，能源產(chǎn)品線CTO、研發(fā)總裁，華為IPD變革后PDT組織結(jié)構(gòu)重整工作負責(zé)人，PDT經(jīng)理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負責(zé)人；公司架構(gòu)與設(shè)計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經(jīng)理；歷任RDT、TDT、SPDT負責(zé)人。曾輔導(dǎo)了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、雅迪、方太、視源電子、舜宇光學(xué)、良信電器等企業(yè)項目。

馬老師
華為公司原無線產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長
能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長、21年華為工作經(jīng)驗
17年華為公司工作經(jīng)驗
2000年3月入職華為，2016年9月從華為內(nèi)部退休。歷任無線產(chǎn)品線CDMA市場技術(shù)經(jīng)理、CDMA產(chǎn)品管理部部長，網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長，微電網(wǎng)產(chǎn)品解決方案PDT經(jīng)理，太陽能戶用產(chǎn)品解決方案PDT經(jīng)理， 參與并實踐了華為年收入國內(nèi)突破亞非拉等發(fā)展中國家，并全面進入歐美日韓等發(fā)達國家市場，見證了華為公司的Marketing體系從無到有，并全球化落到實踐的¬建設(shè)和完善，支撐產(chǎn)品解決方案競爭力全球領(lǐng)先領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標。曾輔導(dǎo)了雅迪、寧德新能源ATL、視源電子等企業(yè)項目。

劉老師
華為公司原IT產(chǎn)品線的SPDT總經(jīng)理、21年華為工作經(jīng)驗
多次帶領(lǐng)產(chǎn)品團隊扭轉(zhuǎn)競爭格局，實現(xiàn)產(chǎn)品競爭力從落后到行業(yè)NO.1
1998年 6 月加入華為，2019 年 2 月從華為退休，在華為產(chǎn)品體系工作二十多年，歷任PDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線經(jīng)營團隊（SPDT）總經(jīng)理、公司硬件平臺部首席架構(gòu)師、公司解決方案部CTO、公司網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)委員會主任&公司研發(fā)技術(shù)管理團隊（ITMT）成員等職位。
先后在高端三層交換機、高端服務(wù)器及存儲等產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶領(lǐng)團隊扭轉(zhuǎn)格局，實現(xiàn)產(chǎn)品競爭力從落后到行業(yè)領(lǐng)先。作為硬件平臺部首席架構(gòu)師成功規(guī)劃并設(shè)計了兩代業(yè)界領(lǐng)先的公司級硬件平臺。同時也是公司解決方案技術(shù)體系和網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)體系的創(chuàng)立者。曾服務(wù)方太、TCL華星光電、寧德新能源ATL等企業(yè)項目。

胡老師
華為公司原CBG 質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長、18年華為工作經(jīng)驗
消費品領(lǐng)域IPD和質(zhì)量管理/用戶體驗管理專家
18年華為工作經(jīng)驗
2000年 7 月入職華為， 2018 內(nèi)部退休。歷任數(shù)通某產(chǎn)品族測試經(jīng)理、CBG視訊和家庭終端產(chǎn)品線質(zhì)量經(jīng)理、終端質(zhì)量管理部部長、CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長。華為生命周期管理流程試點產(chǎn)品測試領(lǐng)域負責(zé)人，并參與IPD PTM流程開發(fā)及培訓(xùn)課程開發(fā)；曾負責(zé)終端公司IPD流程優(yōu)化和推行，并作為終端公司層面TR點簽發(fā)人，為產(chǎn)品質(zhì)量和流程效率負責(zé)。曾參與公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域高級干部研討班教材開發(fā)，負責(zé)終端領(lǐng)域部分。曾服務(wù)TCL華星光電、遠景能源、加弘科技等企業(yè)項目。

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