工作管理-經(jīng)理人的目標(biāo)與計(jì)劃管理

工作管理-經(jīng)理人的目標(biāo)與計(jì)劃管理(高老師)課程介紹：

課程背景：
《目標(biāo)推進(jìn)共創(chuàng)可》摒棄傳統(tǒng)的教條灌輸，通過獨(dú)特創(chuàng)新設(shè)計(jì)的情境沙盤模擬加引導(dǎo)式學(xué)習(xí)，讓參與學(xué)員收獲體驗(yàn)、獲得領(lǐng)悟，產(chǎn)生改變。讓學(xué)員不僅知道而且會做。

課程效益：
 ◇ 在沙盤模擬中對目標(biāo)、合作、溝通等問題進(jìn)行深度挖掘、分析并找到解決方法；
 ◇ 使用最新的“五定戰(zhàn)略識別推進(jìn)系統(tǒng)”做好目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)管理的重要性排序，理解管理決策過程和決策的方法；
 ◇ 使學(xué)員深刻體會到以結(jié)果為導(dǎo)向做計(jì)劃的重要性，并明確做計(jì)劃的威力；
 ◇ 使學(xué)員清楚自己做的每一個(gè)行動與產(chǎn)出的關(guān)系，從而利用有限的資源達(dá)到產(chǎn)出最大化；
 ◇ 幫助員工挖掘個(gè)人優(yōu)勢，提升產(chǎn)能與工作效率，讓員工的需求與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，做到企業(yè)與員工的共贏；
 ◇ 作為企業(yè)管理者要能夠協(xié)助公司在管理、決策、溝通等方面，運(yùn)用團(tuán)體游戲的方式，在不知不覺中去顯現(xiàn)出問題，發(fā)掘出問題的根本實(shí)質(zhì)，而讓學(xué)員親身體會公司的問題所在，并找到立竿見影的解決方法；
關(guān)鍵對標(biāo)與產(chǎn)出：
 ◇ 促成部門間的部門高度統(tǒng)一，步調(diào)協(xié)調(diào)一致，并通過“以上帶下，以下促上”的方式形成企業(yè)文化的推動；
 ◇ 建立清晰目標(biāo)、合作促成、決策制定、時(shí)間管理、問題分析、壓力承受、目標(biāo)管理、溝通與傾聽；

授課形式：
知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)調(diào)學(xué)員參與。

課程大綱：

一、基本概念-玩轉(zhuǎn)目標(biāo)（飛同凡想沙盤帶入）
1.1什么是目標(biāo)管理？
案例：是目標(biāo)的管理還是對目標(biāo)的管理？
1.2目標(biāo)管理的意義
* 確定方向
* 成果預(yù)期
* 產(chǎn)生動力
* 催生方法
* 優(yōu)先順序
* 賦能授權(quán)
1.3目標(biāo)管理的工作流程
目標(biāo)設(shè)定/目標(biāo)分解/目標(biāo)實(shí)施/檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲/信息反饋及處理
1.4清晰你的目標(biāo)（有效指引員工對目標(biāo)的認(rèn)識）
1.5強(qiáng)化責(zé)任意識
關(guān)鍵：您是否了解工作目標(biāo)考核內(nèi)容
工具：員工個(gè)人目標(biāo)任務(wù)承諾書
1.6基于“SMART”原則的目標(biāo)設(shè)定
1.7目標(biāo)制定的程序
目標(biāo)說明-雙向溝通-目標(biāo)承諾-目標(biāo)商討-行動計(jì)劃-目標(biāo)發(fā)布
1.8問題在目標(biāo)管理的意義
課堂研討：沙盤模擬中存在的問題分析和目標(biāo)設(shè)定如何改進(jìn)

二、五定戰(zhàn)略識別推進(jìn)系統(tǒng)
2.1五定戰(zhàn)略識別推進(jìn)系統(tǒng)
* 戰(zhàn)略層-遠(yuǎn)見卓識
* 目標(biāo)層-方向牽引
* 計(jì)劃層-工作具象
* 反饋層-溝通無礙
* 保障層-獎(jiǎng)懲落地
2.2從目標(biāo)變?yōu)橛?jì)劃
2.3目標(biāo)與計(jì)劃的區(qū)別
2.4制定計(jì)劃的步驟
案例：制定計(jì)劃的時(shí)機(jī)（什么是你制定計(jì)劃的最佳時(shí)期，你碰到了哪些障礙和問題）
2.5優(yōu)先排序
* 要事第一原則
課堂研討：如何做到要事第一？
* ABC排序與80/20法則
2.6分清輕重緩急
工具：第二象限工作法則
2.7讓成本最低的計(jì)劃
* 選擇比努力更重要
* 推行零缺陷的條件
* 一次做好（零缺陷管理模式）
2.8目標(biāo)與計(jì)劃管理中的溝通藝術(shù)
* 溝通的本質(zhì)
* 溝通不良的弊病
* 有效溝通“1+4”模型
* 5W2H

三、計(jì)劃落實(shí)與檢查
3.1為完成計(jì)劃尋找最好方法
* 方法的重要性
* 堅(jiān)信方法總比困難多
* 方法從哪里來？
案例：WBS工作分解與執(zhí)行
3.2做得好不好應(yīng)該進(jìn)行評估
工具：個(gè)人效率提升工具包
3.3績效考核與面談技巧
* 績效考核的方式
* 是否解決問題與達(dá)成目標(biāo)
工具：三種績效考核方式的對比（360度、KPI、OKR）
3.4標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)改善
案例：反思經(jīng)驗(yàn)、分享智慧

四、經(jīng)理人的時(shí)間管理與推進(jìn)
4.1時(shí)間管理自畫像
*了解自身時(shí)間管理現(xiàn)狀
*工具：時(shí)間管理自畫像圖表
*澄清對時(shí)間管理的理解
視頻觀看：時(shí)間管理的價(jià)值在哪里？
*了解常見的時(shí)間管理Bug所在
案例分析：總經(jīng)理秘書的工作匯報(bào)
4.2時(shí)間管理的干擾
*時(shí)間干擾類別分析
 ◇ 自我干擾源——拖延現(xiàn)象
 ◇ 上級干擾源——不確定性
 ◇ 下級干擾源——授權(quán)不充分
 ◇ 跨部門干擾源——職責(zé)與人際關(guān)系邊界
4.3時(shí)間管理加速器
*制定自身時(shí)間管理策略與矩陣
 ◇ 律動策略（目的在于保持時(shí)間和工作的節(jié)奏感）
工具：番茄工作法App介紹與練習(xí)
 ◇ 方圓策略（目的在于保證時(shí)間和工作任務(wù)的有效達(dá)成）
工具：TDL清單法（To do list）

講師介紹：高老師
 ◇ VC投資人
 ◇ 上海交大特聘講師
 ◇ 《溝通的藝術(shù)》專著作家
 ◇ 專注企業(yè)管理、人力資源管理及心理學(xué)方面的研究，被培訓(xùn)界稱為“最年輕的導(dǎo)師” 
 ◇ 心理咨詢師，風(fēng)趣幽默的授課風(fēng)格，極強(qiáng)的與學(xué)員交互意識
主打課程：
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)力課程：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力沙盤模擬課程、領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階課程、教練式領(lǐng)導(dǎo)力課程；
 ◇ 中基層管理能力提升課程：管理工具大集訓(xùn)課程、新任管理者課程、目標(biāo)與時(shí)間管理課程；
 ◇ 軟技能提升課程：系統(tǒng)性問題分析與解決課程、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程；
相關(guān)經(jīng)驗(yàn)：
 ◇ 高老師有15年培訓(xùn)及咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾任職多家世界500強(qiáng)企業(yè)�，F(xiàn)作為風(fēng)險(xiǎn)投資人，投資多家不同領(lǐng)域企業(yè)（人工智能、軟件開發(fā)、培訓(xùn)咨詢等）并擔(dān)任主管市場銷售及人力資源工作的高管。
 ◇ 高老師在業(yè)內(nèi)首次提出以“圍繞辦公桌”為理念的，企業(yè)中高層培訓(xùn)與教練指導(dǎo)思想，讓理論結(jié)果實(shí)際，充分落地。
曾服務(wù)機(jī)構(gòu)（部分）：
 ◇ 建筑、房地產(chǎn)：萬科地產(chǎn)，龍湖地產(chǎn)，AAI建筑設(shè)計(jì)，古北集團(tuán)，九龍倉地產(chǎn)，中建一局，碧桂園，保利集團(tuán)，華潤置地，綠城集團(tuán)，寶龍集團(tuán)、星河地產(chǎn)等；
 ◇ IT、互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴，華為，騰訊，百度，搜狐，TCL，愛立信，聯(lián)創(chuàng)科技，搜狗等；
 ◇ 銀行、保險(xiǎn)和金融：深圳發(fā)展銀行，招商銀行，中國銀行，平安保險(xiǎn)，大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，南方基金，三井財(cái)險(xiǎn)，太平洋保險(xiǎn)，興業(yè)銀行等；
 ◇ 能源化工：中化集團(tuán)，BP，中廣核、中國石化，天賜化工，廣匯實(shí)業(yè)，山東東明化工，新奧集團(tuán)等；
 ◇ 快速消費(fèi)品：聯(lián)合利華，阿迪達(dá)斯，耐克，百威啤酒，貝德瑪，晨光文具，達(dá)能，箭牌等；
 ◇ 醫(yī)藥、醫(yī)療器械：國藥集團(tuán)，艾斯康利，拜耳，西門子醫(yī)療，凱西只要，先聲藥業(yè)等；
 ◇ 服務(wù)業(yè)：波士頓，東方航空，上海外服，華住，錦江集團(tuán)，勵(lì)展博覽，上海電氣租賃，攜程旅行等；
 ◇ 汽車、制造業(yè)：奧迪，福特，上汽集團(tuán)，延鋒，倍耐力，固特異，艾德瑪，貝爾卡特，海斯特-耶魯集團(tuán)，曼恩，ABB等

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