培訓(xùn)關(guān)鍵詞：任職資格培訓(xùn),人才梯隊培訓(xùn)
任職資格管理與人才梯隊建設(shè)高級研討班(劉海宏等)課程介紹：
課程背景：
隨著經(jīng)濟與社會及不同年代人才發(fā)展需求，許多企業(yè)經(jīng)常受控于人才供給瓶頸，缺乏核心人才的開發(fā)與培養(yǎng)以及人才梯隊建設(shè)機制，而阻礙了企業(yè)的高速或穩(wěn)步發(fā)展；企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，需要持續(xù)不斷地錘煉企業(yè)內(nèi)功，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的培養(yǎng)。但企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和人力資源（或非人）管理者卻常常遇到以下困惑：
1. 如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發(fā)展？
2. 如何調(diào)整原有人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)架有層次，有梯度的人才矩陣系統(tǒng)？
3. 在沒有發(fā)現(xiàn)完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置？
4. 如何建立以勝任素質(zhì)為核心的任職資格體系，以機制和流程保障人才精準(zhǔn)定位、人才匹配與建設(shè)？
5. 公司如果對人才任職標(biāo)準(zhǔn)不清晰、員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，那么員工合理的晉升就會缺乏依據(jù)，個人發(fā)展空間受到限制，長此以往勢必出現(xiàn)人才流失……
課程收獲：
本課程基于人才的任職資格管理、從梯隊建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系著手，提出基于勝任素質(zhì)的任職資格體系與人才梯隊建設(shè)思路；重點講述如何進行企業(yè)內(nèi)部人才盤點、如何甄別人才、如何設(shè)計任職資格、如何建立關(guān)鍵核心崗位的勝任素質(zhì)模型；如何進行企業(yè)
儲干、梯隊、繼任者三層次人才企業(yè)內(nèi)職涯發(fā)展通道。同時，課程中設(shè)計了如何構(gòu)建任職資格體系與梯隊建設(shè)系統(tǒng)的工具操作方法及演練環(huán)節(jié)，內(nèi)容飽滿、工具詳實、案例充足，學(xué)習(xí)參考與應(yīng)用性強。
課程目標(biāo)：
◇ 掌握任職資格體系構(gòu)建與梯隊建設(shè)方法，制定企業(yè)人才發(fā)展計劃
◇ 學(xué)習(xí)建立人員多重晉升機制
◇ 了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
◇ 學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
◇ 樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，，了解如何調(diào)整原有人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)架有層次、有梯度的人才矩陣系統(tǒng)，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織。
課程內(nèi)容：
第一部分 企業(yè)與人才任職資格
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人才建設(shè)
二、企業(yè)梯隊建設(shè)的意義
三、任職資格管理的實質(zhì)
四、員工隊伍職業(yè)化、晉升通道與梯隊建設(shè)
五、尋找核心價值觀與文化素質(zhì)要項
案例：優(yōu)秀企業(yè)梯隊建設(shè)實例
第二部分 精準(zhǔn)錨定企業(yè)人才需求
一、任職資格與能力
1、能力管理的本質(zhì)
2、能力評價——任職資格的起源
3、職位分析與任職資格
4、勝任素質(zhì)與任職資格
5、薪酬管理與任職資格
6、績效管理與任職資格
7、任職資格體系構(gòu)建過程
（1）任職資格體系的結(jié)構(gòu)
（2）任職資格構(gòu)建過程
（3）對任職資格設(shè)計人員的基本要求
二、職位族/類
1、劃分職位族、類的目的
2、劃分職位族、類的常見方法
3、運用職位族、類劃分建立職位發(fā)展通道
4、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計——多重晉升機制
5、職位體系與任職資格體系對應(yīng)關(guān)系
三、職位分析
1、職位分析的方法與步驟
2、職位職責(zé)的界面分析
3、職位職責(zé)的準(zhǔn)確定位
案例分析：XX公司職位說明書
四、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
1、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的三種模式
3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的原則
4、任職資格設(shè)計內(nèi)容
（1）行為標(biāo)準(zhǔn)層次結(jié)構(gòu)
（2）行為模塊設(shè)計
（3）行為要項設(shè)計
（4）素質(zhì)要項標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
（5）必備知識與基本技能設(shè)計
五、資格認(rèn)證管理
1、初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證
2、資格認(rèn)證的基本步驟
3、如何簡便有效的進行資格認(rèn)證
4、任職資格體系持續(xù)優(yōu)化
案例分析：XX公司任職資格體系管理機制
第三部分 對目標(biāo)崗位建立勝任模型
一、人才素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)
1、專業(yè)知識與技能
2、管理與人際技能
3、心理勝任素質(zhì)
4、職業(yè)操守素質(zhì)
二、識別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型
1、如何構(gòu)建屬于自己企業(yè)的素質(zhì)辭典
2、運營類的素質(zhì)模型
3、管理人員的素質(zhì)模型（儲干、梯隊、繼任者）
4、技術(shù)人員的素質(zhì)模型（儲干、梯隊、繼任者）
5、操作人員的素質(zhì)模型（儲干、梯隊、繼任者）
第四部分 梯隊建設(shè)核心方法論
一、梯隊建設(shè)核心方法論的“五駕馬車”
勝任力模型、任職資格體系、任職能力評價、崗位價值評估系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展體系
二、任職資格與人才培訓(xùn)體系
1、基于任職資格“分類別、分層級”培訓(xùn)體系課程開發(fā)
2、任職資格與梯隊建設(shè)
（1）傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
（2）高潛質(zhì)人才的評估
（3）核心管理人才的培養(yǎng)
（4）從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長為合格的中基層管理者
（5）從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項質(zhì)變
（6）基于任職資格的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
（7）基于能力的薪酬績效體系
3、尋找核心價值觀與文化素質(zhì)要項
三、人才建設(shè)體系建設(shè)
1、人才梯隊建設(shè)管理體系
（1）人才梯隊資源池
（2）人才區(qū)分、選拔機制
（3）人才培養(yǎng)、發(fā)展機制
2、人才建設(shè)三矩陣系統(tǒng)
（1）儲備人才系統(tǒng)
（2）梯隊建設(shè)系統(tǒng)
（3）繼任者計劃
3、企業(yè)人才建設(shè)系統(tǒng)能力要素
（1）儲備干部系統(tǒng)能力要素
（2）企業(yè)梯隊人才能力要素
（3）企業(yè)繼任者人才能力要素
四、如何選人 ：儲干、梯隊、繼任者人才的選拔
1. 各級管理者的選人角色與任務(wù)
（1）企業(yè)選人的誤區(qū)
（2）各級管理者的選人角色與任務(wù)
（3）人崗匹配
（4）
團隊角色匹配
2. 儲干、梯隊、繼任者人才甄選的原則與標(biāo)準(zhǔn)
案例：梯隊人才的甄選6M實效模型
五、構(gòu)建培訓(xùn)計劃體系
1、設(shè)計員工個人發(fā)展模式（IDP個人成長模式)
2、構(gòu)建立體培訓(xùn)體系
3、人才評價與測評
授課專家：
劉海宏 著名人力資源管理專家，平衡記分卡戰(zhàn)略與執(zhí)行專家，工大ＥＭＢＡ工商管理碩士，國家注冊人力資源管理師，國家注冊管理咨詢師，中國年度十大優(yōu)秀策劃人，全國百名優(yōu)秀講師團理事，全國百佳優(yōu)秀管理咨詢顧問，中國講師網(wǎng)特約講師�！度肆Y源管理》雜志特約撰稿人、全國人資源峰會演講嘉賓、清華大學(xué)、哈工大、天津大學(xué)、華中科技大學(xué)、大連理工大學(xué)客座教授、一汽奧迪集團特約績效管理培訓(xùn)師、人社部HRTP認(rèn)證明星培訓(xùn)師
王湘棣 人力資源管理師，流程管理專家，PTT高級講師，高級EAP執(zhí)行師，國家職業(yè)技能資格考試企業(yè)培訓(xùn)師，國家人力資源管理師授課、答辯老師，《用紀(jì)律和制度說話》作者
胡和平 工商管理碩士、高級經(jīng)濟師、高級人力資源管理師、 國家注冊管理咨詢師、浙江省優(yōu)秀管理培訓(xùn)師、杭州大學(xué)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)專家、企業(yè)培訓(xùn)師資深講師、人力資源管理建設(shè)委員會副主任委員、浙江大學(xué)人力資源專業(yè)資深講師、浙江長征技術(shù)學(xué)院客座教授
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