三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)

三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)(胡八一、鄔文勝)課程介紹：

胡八一博士主講自創(chuàng)HRM專利 《 三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)》
● 課程說(shuō)明:
   胡八一博士研發(fā)的“三三制”薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)，既從理論上回答任何一次加薪、降薪、誰(shuí)比誰(shuí)高薪、誰(shuí)比誰(shuí)低薪的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，同時(shí)保證薪酬“對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)要有公平性”的基本要求,是中國(guó)人力資源管理領(lǐng)域的重要成果。
一套科學(xué)、完整的薪酬體系的建立必須依賴以下三個(gè)前提工程：
①人力成本的分析，即人力總成本與銷售額的合理比例；
②崗位評(píng)價(jià)/能力評(píng)價(jià)，即確定不同崗位的價(jià)值（不是價(jià)格）和個(gè)人能力系數(shù)；
③社會(huì)薪酬水平的調(diào)查，即確立本公司的薪酬水平在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力

● 課程大綱：
第一部分 三大價(jià)值導(dǎo)向
1.0個(gè)人價(jià)值
2.0崗位價(jià)值
 2.1當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)
 2.2當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)
3.0貢獻(xiàn)價(jià)值
 3.1當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)
 3.2當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)
4.0三大價(jià)值的關(guān)系
 4.1雇員---固有價(jià)值
 4.2崗位--使用價(jià)值
 4.3業(yè)績(jī)--市場(chǎng)價(jià)值
5.0價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)
6.0三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)
第二部分、三大基礎(chǔ)工程
一、三大基礎(chǔ)工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析
2.0人力資源效率與價(jià)值
3.0人力成本的內(nèi)涵與比例
4.0人力成本分析方法一
4.1歷史數(shù)據(jù)推算法
4.2損益臨界推算法
4.3勞動(dòng)分配率推算法
案例1：某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù)
5.0薪資總額的預(yù)算
5.1薪資總額的控制
5.2月工資分配一
5.3年終獎(jiǎng)分配
二、三大基礎(chǔ)工程之二——薪酬水平調(diào)查
1.0薪酬水平調(diào)查
2.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)
3.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理
案例：薪酬調(diào)查報(bào)告
三、三大基礎(chǔ)工程之三——崗位價(jià)值評(píng)估
1.0崗位價(jià)值評(píng)估
1.1崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選)
1.2崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果范例
2.0能力素質(zhì)評(píng)估
2.1能力素質(zhì)模型范例
2.2范例--XX公司招聘專員能力素質(zhì)級(jí)別要求與測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)照表
2.3能力素質(zhì)與薪酬等級(jí)
第三部分、三大設(shè)計(jì)技術(shù)
一、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一 -----薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
3.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例
案例1 XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例
案例2 XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù)
4.0總結(jié)
4.1什么狀態(tài)下的企業(yè)其績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？
4.2同一企業(yè)的哪些崗位的績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？
二、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二—薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)
1.0第一步：確定職等
2.0第二步：劃分薪等
3.0第三步：確定各薪等的中心值
4.0第四步:確定各薪等的上下限額
5.0第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)
6.0第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額
7.0第七步:形成職等薪級(jí)表
三、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三 —薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)
1.0第一步:確定晉升降級(jí)渠道
2.0第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)－1
2.1確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)－2
3.0第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限
4.0范例
第四部分 薪酬體系的實(shí)施
1.0現(xiàn)有員工套改
2.0新進(jìn)員工對(duì)套

● 導(dǎo)師簡(jiǎn)介：
   胡八一博士
◆ 2008年中國(guó)五星金牌培訓(xùn)師
◆ 2007年中國(guó)人力資源行業(yè)十大風(fēng)云人物
◆ 2006年全國(guó)人力資源管理杰出英才
◆ 2005年全國(guó)人力資源行業(yè)十佳人物
◆ 2004年全國(guó)十大杰出咨詢師
◆ 2003年全國(guó)十大培訓(xùn)師
   300多個(gè)項(xiàng)目實(shí)操、500多場(chǎng)培訓(xùn)主講，鍛鑄中國(guó)人力資源管理一代天驕，擔(dān)任柏明頓首席顧問(wèn)以來(lái)，胡八一成功主持、指導(dǎo)了300多家企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目。咨詢客戶包括北京康大集團(tuán)、廣州機(jī)械科學(xué)研究院、海信電器、流行美（國(guó)際）連鎖、福建七匹狼、人和集團(tuán)等。
   胡八一博士先后成功講授人力資源管理相關(guān)課題500余場(chǎng)次。培訓(xùn)客戶包括西門子、美的股份、深圳華為、三菱重工、松下萬(wàn)寶、日立電梯、萬(wàn)科企業(yè)、百事可樂(lè)、中國(guó)電信、TCL集團(tuán)等1000多家企業(yè)。

導(dǎo)師：鄔文勝碩士
    曾任美的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、曾為江西豐城礦務(wù)局、揚(yáng)子空調(diào)、中國(guó)五礦集團(tuán)等提供人力資源管理咨詢。授課特點(diǎn)：10年企業(yè)高管+10年咨詢顧問(wèn)，將百余家企業(yè)的經(jīng)典案例，從體系高度、執(zhí)行寬度、操作深度與你分享，使學(xué)員"開闊思維、掌握工具、提升個(gè)人、成就組織"，掌握實(shí)踐性的工作理念、方法和技巧。

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