供應(yīng)商管理、開發(fā)與評(píng)估操作實(shí)務(wù)

供應(yīng)商管理、開發(fā)與評(píng)估操作實(shí)務(wù)(翟光明)課程介紹：

● 培訓(xùn)目標(biāo)
    根據(jù)目前生產(chǎn)企業(yè)面臨客戶需求多變、訂單提前期短、供應(yīng)商材料價(jià)格上漲、交貨不及時(shí)和質(zhì)量不穩(wěn)定、壟斷供應(yīng)商合作困難的問題，通過培訓(xùn)和大量成功案例分析，使學(xué)員樹立先進(jìn)的供應(yīng)商管理、開發(fā)、評(píng)估理念，了解成功經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場模擬操作和案例分析，使學(xué)員掌握供應(yīng)商管理、開發(fā)與評(píng)估操作方法和技巧，提升供應(yīng)商管理水平，降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

● 培訓(xùn)內(nèi)容
第一部分  供應(yīng)商管理組織與跨部門協(xié)作
一、供應(yīng)鏈管理理念下的供應(yīng)商管理面臨的挑戰(zhàn)
二、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作
1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
3、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。
三、項(xiàng)目采購中的采購與SQE的協(xié)作
1、項(xiàng)目采購中采購項(xiàng)目經(jīng)理與SQE 協(xié)作關(guān)系
2、SQE的角色與職責(zé)
3、Sourceing與SQE合作推進(jìn)供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運(yùn)作程序
案例分析：美國西屋北京辦事處項(xiàng)目采購運(yùn)作的成功案例
4、如何強(qiáng)化采購部門的供應(yīng)商開發(fā)、管理與評(píng)估的核心功能
案例分析：廣東北電Sourceing與SQE的默契配合，促進(jìn)供應(yīng)商供貨質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)成功案例
5、如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購功能定位上解決采購充當(dāng)滅火隊(duì)問題——采購部門的商務(wù)功能如何與物流控制功能分離
成功案例：雅新電子（蘇州）公司在Sourceing與供應(yīng)商簽訂的采購框架協(xié)議下，PMC下訂單拉動(dòng)供應(yīng)商供貨的成功
第二部分 供應(yīng)商質(zhì)量管理與過程控制
一、供應(yīng)商質(zhì)量管理與過程控制
1、質(zhì)量與質(zhì)量管理的觀念及目標(biāo)
2、產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量
3、供應(yīng)商質(zhì)量管理與過程控制
二、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃
1、APQP的概念及組織分工
2、APQP的核心功能
3、APQP定義范圍
4、產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)劃流程
5、SGM產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃六步驟（APQP）操作
三、通過產(chǎn)品和過程的控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證
AQMPP三個(gè)階段
階段1，需求的表達(dá)和供應(yīng)商的選擇(選擇和確定供應(yīng)商）
階段2，通過產(chǎn)品和過程的控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證（AQMPP）
 預(yù)  技  術(shù)  分  析（ATP）
 關(guān)鍵功能和技術(shù)特性（CTFE）
 缺陷消除和風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃
 Q3P—漸進(jìn)式產(chǎn)品和過程鑒定
階段3，現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制（批量產(chǎn)品的質(zhì)量控制）
四、采購與SQE如何共同開展供應(yīng)商物流過程與產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)審
1、采購與SQE分工
2、供應(yīng)商物流過程評(píng)審的具體內(nèi)容
3、產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)審的具體內(nèi)容
案例分析：上海大眾汽車供應(yīng)商質(zhì)量過程控制與評(píng)審操作程序案例分析
第三部分 供應(yīng)商開發(fā)與評(píng)估
一、如何建立供應(yīng)商開發(fā)與評(píng)估組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行體制
二、開發(fā)供應(yīng)商目前面臨的問題
三、開發(fā)供應(yīng)商、培養(yǎng)供應(yīng)商與國產(chǎn)化的策略
四、供應(yīng)商開發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及職責(zé)分工
五、如何選擇合格供應(yīng)商
1、供應(yīng)商選擇原則
2、供應(yīng)商選擇的步驟與方法
3、對(duì)單一供應(yīng)商的選擇
4、如何從價(jià)格與質(zhì)量選擇供應(yīng)商
5、供應(yīng)商選擇的途徑和方式
6、選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的六大條件和24個(gè)要素
案例分析：株洲電力機(jī)車選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)
六、開發(fā)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)案例分析
1、項(xiàng)目引入
2、預(yù)選點(diǎn)與資源確定
3、樣品認(rèn)可
4、首批樣品認(rèn)可
5、批產(chǎn)樣品認(rèn)可
6、批量供貨
7、進(jìn)行評(píng)審
8、供應(yīng)商的定點(diǎn)
案例分析：美國西屋公司如何選擇合格供應(yīng)商成功案例
七、供應(yīng)商應(yīng)評(píng)估指標(biāo)體系與評(píng)估方法
1、供應(yīng)商應(yīng)評(píng)估參與部門及數(shù)據(jù)來源
2、如何將非定量指標(biāo)定量化
案例分析:成都某飛機(jī)制造評(píng)審發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商的成功案例
3、評(píng)估項(xiàng)目權(quán)重設(shè)置及權(quán)指數(shù)評(píng)估方法應(yīng)用
4、供應(yīng)商應(yīng)評(píng)估指標(biāo)體系與評(píng)估方法
 西門子通訊評(píng)估供應(yīng)商案例分析
 上海大眾汽車評(píng)估供應(yīng)商案例分析
案例操作：供應(yīng)商案例評(píng)估操作（定量評(píng)估與表單操作）
八、如何對(duì)合格供方進(jìn)行有效管理（某企業(yè)案例分析）
1．如何確定合格供方管理的分工、職責(zé)及原始統(tǒng)計(jì)資料的來源
2．如何確定外協(xié)廠商品質(zhì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)方法
3．月度考核及通報(bào)（質(zhì)量、交貨、服務(wù)等考核權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)分方法）
4．質(zhì)量問題匯總及重大質(zhì)量問題通報(bào)
5．限期整改、停貨、恢復(fù)供貨及取消資格
6．年度綜合考核評(píng)價(jià)
第四部分 如何整合供應(yīng)商，降低采購成本
一、供應(yīng)商整合與降低采購成本
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)商整合的概念
3、如何突破供應(yīng)商整合瓶頸，降低采購成本
二、供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)
1、如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量
2、如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。
3、如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫存”。
4、如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。
5、如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化
三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析
1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)
案例分析：東風(fēng)汽車對(duì)某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)
2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變
案例分析：美國西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例
3、如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本
案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統(tǒng)要求供應(yīng)商改變物料包裝方式，堵塞了驗(yàn)收背漏洞，大幅提高驗(yàn)收效率成功案例，
4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。
6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接
案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例
7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。
8、如何正確認(rèn)識(shí)采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素
案例分析：上海飛利浦電子以降價(jià)向降低采購成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例
9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂⿷?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
案例分析：上海大眾汽車對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例
第五部分 如何控制供應(yīng)商合作過程的風(fēng)險(xiǎn)
一、如何加強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)管理與控制，維護(hù)企業(yè)利益
二、如何防止被供應(yīng)商控制
1、對(duì)單一供應(yīng)商的控制
2、如何避免供應(yīng)商突然斷貨
三、 采購跟催與確保供貨
1、采購的一般流程
2、采購訂貨五種方式
3、物料短缺八大原因分析
4、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策
案例分析：蘇州米克朗預(yù)防和應(yīng)對(duì)缺貨的成功經(jīng)驗(yàn)
5、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法
6、如何通過改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨
案例分析：目前汽車行業(yè)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。
四、同供應(yīng)商合作過程的十大風(fēng)險(xiǎn)分析
五、企業(yè)采購行為風(fēng)險(xiǎn)防范
1、企業(yè)采購?fù)獠恳蛩仫L(fēng)險(xiǎn)
案例分析：采購舞弊行為、供應(yīng)商缺少誠信，合同條款存在漏洞，采購部門合同審核不嚴(yán)格給企業(yè)帶來的損失
案例分析：東風(fēng)汽車如何規(guī)避供應(yīng)商因材料成本上漲而中止供貨的風(fēng)險(xiǎn)成功案例
案例分析：廣州本田汽車發(fā)動(dòng)機(jī)如何打破某傳動(dòng)軸企業(yè)壟斷，規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)的成功案例
2、企業(yè)采購內(nèi)部因素風(fēng)險(xiǎn)
案例分析：某企業(yè)技術(shù)部門指定供應(yīng)商、產(chǎn)品品牌，造成采購處于被動(dòng)地位的教訓(xùn)
3、如何防范采購舞弊
案例分析：上海匯眾汽車如何有效防范采購舞弊的成功案例
六、企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)防范與管理審計(jì)
1、如何搞好采購全過程、全方位的監(jiān)督
案例分析：某能源企業(yè)《合格供應(yīng)商選擇程序》分析
2、如何對(duì)備件需求和采購計(jì)劃的審計(jì)
3、如何對(duì)采購招標(biāo)與簽約審計(jì)監(jiān)督
案例分析：某核電站《招標(biāo)與投標(biāo)管理程序》分析
4、如何對(duì)采購合同臺(tái)賬、合同匯總及信息反饋的審計(jì)
5、如何對(duì)采購合同進(jìn)行法律評(píng)審及合同執(zhí)行中的審計(jì)
案例分析：某能源企業(yè)《采購合同評(píng)審程序》分析
附件：
 德國大眾汽車《供應(yīng)商物流過程評(píng)審條例》
 某企業(yè)《采購框架協(xié)議》
 某企業(yè)《采購管理辦法》
 某企業(yè)《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》
 某企業(yè)《采購合同管理辦法》
 某企業(yè)《供應(yīng)商評(píng)估辦法》

● 顧問介紹 翟光明
   上海交大碩士，國家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，國家倉儲(chǔ)職業(yè)鑒定項(xiàng)目創(chuàng)始人（國家倉儲(chǔ)職業(yè)鑒定標(biāo)準(zhǔn)制定者，國家1+X倉儲(chǔ)職業(yè)鑒定教材總主編），上海俊運(yùn)集團(tuán)物流總監(jiān)，兼任上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級(jí)物流與供應(yīng)鏈管理首席培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供包括倉儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十多年，是國內(nèi)物流與供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一。任2007年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。內(nèi)訓(xùn)客戶包括：沈陽寶馬、東風(fēng)日產(chǎn)、上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達(dá)豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、三一重裝、海爾、美的、TCL、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。

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