阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)(安東)課程介紹：

● 阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠系統(tǒng)破解當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難題！



 
   所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。
   以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合中國(guó)本土文化能很好地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)給全員，解決員工的動(dòng)力問(wèn)題!

課程簡(jiǎn)介

稻盛和夫是日本的“經(jīng)營(yíng)之神”
白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，帶領(lǐng)企業(yè)二次突破石油危機(jī)，日元升值危機(jī)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)，世界金融危機(jī)，日本危機(jī)，在嚴(yán)寒中發(fā)展壯大，屹立不倒；
50多年企業(yè)從未虧損，凈利潤(rùn)遠(yuǎn)大于10%。
稻盛和夫在無(wú)任何航空經(jīng)驗(yàn)的情況下接手企業(yè)，導(dǎo)入阿米巴一年內(nèi)讓巨虧的“日航空”實(shí)現(xiàn)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)1884億日元巨額盈利。
海爾是中國(guó)的標(biāo)志性企業(yè)，也是最早向日企學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)之一。
1998年，張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，在海爾內(nèi)部全面推行“市場(chǎng)鏈”流程再造，并提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的全新用人理念。事業(yè)部SBU這個(gè)概念從此受到了中國(guó)企業(yè)界的密切關(guān)注。
海爾完成從傳統(tǒng)的OEC管理向事業(yè)部SBU量化分權(quán)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變之后，極大地釋放了企業(yè)管理層智慧，收獲了豐富的經(jīng)營(yíng)成果。1998～2005年，海爾僅用了7年時(shí)間就松地實(shí)現(xiàn)了從100億到1000億的跨越。
目前，海爾正在全面推行一個(gè)類(lèi)似于京瓷“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的模式，并為此去了一個(gè)通俗易懂的名字——“自主經(jīng)營(yíng)體”。

課程簡(jiǎn)介

    起源于京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是指將公司分成許多的每個(gè)業(yè)務(wù)單元（可以是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工），每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴，都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作，能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
    阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征既非常適合國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求，又由于其文化的特殊性，導(dǎo)入中國(guó)并不能原樣照搬，需要找到適合中國(guó)國(guó)情的模式。
安東老師結(jié)合八年松下電器實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一年日本經(jīng)營(yíng)研修成果，并且結(jié)合七年來(lái)在國(guó)內(nèi)給幾十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！
    本課程的內(nèi)容成功經(jīng)過(guò)了管理咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國(guó)內(nèi)少有的阿米巴實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！

課程目的

 ◇ 理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓
 ◇ 掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法
 ◇ 掌握阿米巴成本會(huì)計(jì)方法
 ◇ 正確運(yùn)用阿米巴模式提高企業(yè)績(jī)效
 ◇ 通過(guò)運(yùn)用各種工具提高各個(gè)阿米巴單元的盈利水平

課程大綱：

第一篇 哲學(xué)培養(yǎng)接班人

第一章 認(rèn)識(shí)阿米巴

第一節(jié) 何為阿米巴
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念
賦權(quán)管理
做人準(zhǔn)則
明確方向，傳遞至基層
傳遞激情
決策層要到前線指揮
國(guó)內(nèi)企業(yè)推行阿米巴狀況
海爾經(jīng)營(yíng)模式---人單合一自主經(jīng)營(yíng)體
蒙牛的經(jīng)營(yíng)模式---承包期權(quán)責(zé)任經(jīng)營(yíng)
阿米巴的定義
阿米巴模式的運(yùn)行效果

第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)基本特征和基本條件
阿米巴經(jīng)營(yíng)最終目的
讓員工獲得物質(zhì)豐富、精神充實(shí)
客戶(hù)體會(huì)到質(zhì)量上升、價(jià)格合理
股東感受到收益率高、收益持續(xù)
社會(huì)幸福方面體現(xiàn)在合作共贏、公益貢獻(xiàn)
實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本條件
1.企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系
2.數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性
3.及時(shí)將數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要為流程)

第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)目的
全員參與
培養(yǎng)目標(biāo)意識(shí)
高度透明的經(jīng)營(yíng)
自上而下和自下而上的整合
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人
培養(yǎng)員工的自主意識(shí)
實(shí)際演練:目前我們企業(yè)所面臨的困難有哪些?

第二章 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)為何需要哲學(xué)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的術(shù)和道是什么？如何以術(shù)御道
經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)的三個(gè)原因
建立符合企業(yè)實(shí)際狀況的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
如何正確思考作為人,何為正確為一切事物判斷的基準(zhǔn)

第二節(jié) 成功方程式
人生•工作結(jié)果 = 思維方式x 熱情 x 能力
思路決定出路，思路決定命運(yùn)
六項(xiàng)精進(jìn)
付出不亞于任何人的努力
簡(jiǎn)單的招式反復(fù)練就是絕招

第三節(jié) 應(yīng)該成為什么樣的人
人類(lèi)歷史的變遷
共生和利他觀念
成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必備
課間作業(yè):企業(yè)選人德和才如何匹配使用，做到更好?

第二篇 創(chuàng)造高收益

第三章 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算

引子：路邊攤位的經(jīng)營(yíng)

第一節(jié) 了解不同企業(yè)的財(cái)務(wù)核算
成本中心收入的界定、統(tǒng)計(jì)規(guī)則的確定
各成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義

第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定
財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
運(yùn)用SWOT分析歷史數(shù)據(jù)，找出改善數(shù)據(jù)的方法
企業(yè)戰(zhàn)略在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
制定適合不同形態(tài)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

第三節(jié) 阿米巴的成本費(fèi)用控制
阿米巴核心數(shù)據(jù)確立
費(fèi)用降低的改善源泉
如何持續(xù)將費(fèi)用控制有效

第四節(jié) 單位時(shí)間核算制度
為何需要單位時(shí)間核算制度
單位時(shí)間核算如何在經(jīng)營(yíng)上運(yùn)用
單位時(shí)間核算的特點(diǎn)
單位時(shí)間效益核算表的意義
a)掌握經(jīng)營(yíng)情況  b)凝聚全員的力量  c)提高生產(chǎn)效率  d)統(tǒng)一運(yùn)作管理
勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密

第五節(jié) 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表
經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與個(gè)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別和聯(lián)系
經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表科目說(shuō)明
如何運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程
案例討論：如何降低阿米巴經(jīng)營(yíng)中的成本

第四章 內(nèi)部交易引發(fā)阿米巴之間競(jìng)爭(zhēng)

第一節(jié) 阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場(chǎng)化
阿米巴管理會(huì)計(jì)及其作用
阿米巴單元經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)則
定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格
公司高層在內(nèi)部市場(chǎng)定價(jià)中的作用
阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場(chǎng)化中的作用
單位時(shí)間核算制的出貨、采購(gòu)和庫(kù)存管理

第二節(jié) 市場(chǎng)機(jī)制引入制造現(xiàn)場(chǎng)
人人都是經(jīng)營(yíng)者：把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部
銷(xiāo)售巴與生產(chǎn)巴之間的利潤(rùn)劃分
價(jià)格的決定因素
利潤(rùn)來(lái)源
培養(yǎng)全員市場(chǎng)意識(shí)
如何實(shí)現(xiàn)阿米巴之間內(nèi)部交易

第三節(jié) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之本
阿米巴如何確保自身利潤(rùn)點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
學(xué)會(huì)跳出阿米巴框框思考

第四節(jié) 內(nèi)部定價(jià)的方法
內(nèi)部定價(jià)的四種方法
內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法
內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法
案例：銷(xiāo)售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的單位時(shí)間效益核算方法

第五章 阿米巴的具體實(shí)施

第一節(jié) 阿米巴組織如何建立和運(yùn)行
根據(jù)企業(yè)規(guī)模和組織架構(gòu)確立阿米巴級(jí)數(shù)
阿米巴推行委員會(huì)成立
阿米巴推行委員會(huì)成立從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)管理和監(jiān)察機(jī)制
阿米巴運(yùn)行模式和現(xiàn)行信息系統(tǒng)調(diào)整,建立透明化得經(jīng)營(yíng)環(huán)境
阿米巴單位時(shí)間核算表單的收集管理改善
阿米巴經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)
全員參與的改善方法

第二節(jié) 阿米巴阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃
目標(biāo)可行評(píng)估
尋找關(guān)鍵要素
戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)? – 如何分解?
從目標(biāo)到行動(dòng)措施的整體運(yùn)作方法
阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素
阿米巴會(huì)議的要點(diǎn)
制定年度計(jì)劃/月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
反饋和評(píng)估系統(tǒng)

第三節(jié) 阿米巴組織變革和重新定位
阿米巴的分合的原則
公共資源部門(mén)如何導(dǎo)入阿米巴
總部與阿米巴之間的分工與配合
案例討論: 選個(gè)公司，找出可作為阿米巴單元試運(yùn)行

第三篇 構(gòu)建高績(jī)效組織

第六章 阿米巴組織劃分

第一節(jié) 阿米巴組織的劃分
傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)
組織模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系
成立阿米巴的三個(gè)前提條件
阿米巴組織模式的特點(diǎn)
1. 經(jīng)營(yíng)者全盤(pán)掌握
2. 提拔培養(yǎng)人才
3. 劃分組織，拓展事業(yè)
阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件
1. 能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位
2. 能夠獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)的單位
3. 能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元
4. 組織劃分后的管理成本不能夠太高
劃分阿米巴的五個(gè)緯度
建立能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的智能部門(mén)
從業(yè)務(wù)價(jià)值流的角度劃分組織阿米巴
將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài):阿米巴組織的再造
案例與討論:阿米巴組織如何合理劃分

第二節(jié) 阿米巴組織績(jī)效
阿米巴的財(cái)務(wù)核算的形態(tài)方式
利潤(rùn)巴與成本巴的本質(zhì)與優(yōu)劣
阿米巴組織績(jī)效的實(shí)施辦法
第三節(jié) 阿米巴激勵(lì)辦法
阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目的
阿米巴的薪酬激勵(lì)機(jī)制
阿米巴團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制
阿米巴的人才培養(yǎng)機(jī)制

專(zhuān)家介紹

安東(高端講師/咨詢(xún)師)——專(zhuān)注于阿米巴經(jīng)營(yíng)
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建與運(yùn)營(yíng)管理推動(dòng)專(zhuān)家
阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的實(shí)踐先行者
阿米巴經(jīng)營(yíng)主要用于生產(chǎn)/品質(zhì)/銷(xiāo)售/技術(shù)推動(dòng)者
中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)落地實(shí)踐管理大師
教育經(jīng)歷
安東老師，1972年出生于安徽銅陵市，42歲，常住深圳，北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院本科畢業(yè)，電子科學(xué)與技術(shù)，高級(jí)工商管理。
工作經(jīng)歷
1995-2000 康舒電子集團(tuán)  TPE（產(chǎn)品測(cè)試工程師），品管部課長(zhǎng)
2000-2002 世界五百?gòu)?qiáng)飛利浦集團(tuán)  品質(zhì)部副理
2002-2009 世界五百?gòu)?qiáng)光寶集團(tuán)  品管部資深課長(zhǎng)，制造部副理
2009-2014 可立克股份集團(tuán)  制造中心總監(jiān)
安東老師長(zhǎng)期從事技術(shù)、品質(zhì)管理、生產(chǎn)管理等工作19年，工作過(guò)的企業(yè)涉及臺(tái)資、荷蘭企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，十年世界五百?gòu)?qiáng)品質(zhì)/生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)有較大影響力的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐專(zhuān)家，長(zhǎng)期以來(lái)都在研究稻盛和夫所創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
安東老師，是光寶集團(tuán)SBU（阿米巴前身）主要推進(jìn)者，是可立克集團(tuán)公司阿米巴倡導(dǎo)者/主導(dǎo)執(zhí)行負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司的阿米巴各項(xiàng)推行：
1．員工觀念的培育——從經(jīng)營(yíng)者角度考慮追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福；從員工角度要追求作為人，何為正確的哲學(xué)觀念，讓每位員工都成為經(jīng)營(yíng)者。
2．成本管理——讓員工知曉財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題, 找出數(shù)據(jù)差異的根源予以解決和控制；經(jīng)營(yíng)者需有銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化的思維始終堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)。
3．組織架構(gòu)的水平和垂直整合——獨(dú)立核算的組織(阿米巴)；需要全員參與經(jīng)營(yíng)；透明化的管理；培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。
4．單位時(shí)間核算制度衡量績(jī)效，讓各阿米巴內(nèi)部展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)——制造現(xiàn)場(chǎng)的市場(chǎng)機(jī)制；培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)；提高企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力。
5．阿米巴運(yùn)行中的檢討機(jī)制——建立阿米巴會(huì)議，分析單位時(shí)間核算實(shí)績(jī)，指導(dǎo)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的正確邏輯；年度計(jì)劃制定，讓員工知道方向，切身體會(huì)到經(jīng)營(yíng)的樂(lè)趣等。

阿米巴介紹
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。
以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合中國(guó)本土文化能很好地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)給全員，解決員工的動(dòng)力問(wèn)題!

授課特點(diǎn)
確保阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地，通俗易懂，能迅速運(yùn)用到工作中；案例全部來(lái)源于工作和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓學(xué)員更好地理解掌握；將研討、發(fā)表、游戲有效結(jié)合，注重學(xué)員參與；講課生動(dòng)，充滿(mǎn)煽動(dòng)性和感染力。

培訓(xùn)課題
《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)》《阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》《阿米巴會(huì)計(jì)與單位時(shí)間核算制》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之--生產(chǎn)阿米巴》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之—品質(zhì)阿米巴》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之—銷(xiāo)售阿米巴》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之—技術(shù)阿米巴》

服務(wù)客戶(hù)
荷蘭飛利浦集團(tuán)、臺(tái)灣光寶集團(tuán)（臺(tái)灣三寶）、康舒電子科技集團(tuán)、可立克股份集團(tuán)、雷崴電子有限公司、深圳三諾電子集團(tuán)有限公司、東莞金萬(wàn)電業(yè)有限公司、東莞優(yōu)利德電子有限公司、深圳市國(guó)威源科技有限公司、深圳泰豐科技集團(tuán)有限公司、廣東科旺電源設(shè)備有限公司，廣東文宏集團(tuán)、香港駿業(yè)集團(tuán)、浙江卓力電器、東莞太陽(yáng)誘電集團(tuán)、東莞華南印刷（香港）有限公司、東莞華智彩印包裝有限公司、湖北興化股份有限公司、湖南商康醫(yī)藥電子、廣州頤和軟件有限公司、寧波福得機(jī)械有限公司、東莞錦瑟集團(tuán)、寶雞耀昇集團(tuán)有限公司等。

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