阿米巴經(jīng)營模式－獨立核算

阿米巴經(jīng)營模式－獨立核算(劉一刀)課程介紹：

【課程背景】：
    阿米巴經(jīng)營模式是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營.是京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算制度管理模式.
    稻盛和夫被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。 他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）和第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強,是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。四個人當中唯一健在的就是稻盛和夫�！�
    日本航空公司負債1.5235萬億日元（約1220億元人民幣）宣告破產(chǎn)。于2010年1月19日下午在東京 地方法院申請破產(chǎn)保護，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤。

【課程簡介】：
    眾多的民營企業(yè)有相當多的管理體系導(dǎo)入到企業(yè)改善管理，在經(jīng)歷一輪又一輪的改革，但為何總是雷聲大雨點小呢，大家都認為是執(zhí)行力差所造成，那么執(zhí)行力又如何來提升呢？
    也有人認為是這么幾點因素造成： 1、目標不確定  2、戰(zhàn)略不清晰   3、指令不明  4、渠道不通   5、職責不清  6、輕重不分   7、標準不統(tǒng)一  8、獎罰不分明  9、團隊不合作
     在此，我要提出一個問題，老板在創(chuàng)業(yè)之初帶著幾個人，沒有多少資金、沒有好的人才、技術(shù)差、市場弱、產(chǎn)品附加價值低，為何執(zhí)行力這么強？難道上面的因素都具備了嗎。
    本人從事制造業(yè)23年（其中在制造業(yè)任職13年和制造業(yè)培訓咨詢10年），深入接觸過上千家制造型企業(yè)，這些企業(yè)家都認為在創(chuàng)業(yè)之初的微小型企業(yè)執(zhí)行力相當好，一旦擴大到規(guī)模中小型企業(yè)時管理和執(zhí)行力大打折扣，在此時資金、人才、產(chǎn)品、技術(shù)、管理模式應(yīng)有具有，但利潤就是上不來。
    有一家企業(yè)在我們顧問團作深入診斷后發(fā)現(xiàn)浪費相當大：效率空間提升50%和利潤提高8%不成問題，老板看到診斷報告后果斷決定作出改革，經(jīng)過我們顧問團和老板的共同努力6個月時間，效率才提升18.2%和利潤提高2.1%，總感覺離目標差距很大，與老板作商議后導(dǎo)入績效考核，再經(jīng)過3個后，結(jié)果依然離目標很遠，效率提升不到25%和利潤提高不到4%。
    為何老板在創(chuàng)業(yè)之時的微小企業(yè)競有驚人的利潤，而企業(yè)大了之后反而是微利，帶著問題進行深入的改革試驗，將一個規(guī)模的中小型企業(yè)分割成多個微小型企業(yè)進行經(jīng)營管理，經(jīng)過一段時間試驗之后競?cè)话l(fā)現(xiàn)有驚人的效果，這就是當時獨立核算的雛形，后來聽了一堂阿米巴經(jīng)營模式的課程之后，才知道獨立核算與阿米巴競?cè)皇窍嗤墓芾砟Ｊ�，從此我們開始對阿米巴經(jīng)營模式的學習和研究，希望能給制造業(yè)作一點點的貢獻。

【采用方法】
培訓+輔導(dǎo)+案例實操→三管齊下
系統(tǒng)化+立體化解決企業(yè)問題，高效率運作系統(tǒng)，單一措施難奏效

【課程收益】：
對阿米巴經(jīng)營模式的了解和深入
教練式的培訓直接掌握如何操作
利用工廠本身案例分析，課程中直接見效
課程效果：得到您付出課程費用的5倍以上（現(xiàn)實數(shù)據(jù)）；

【課程時間】：
――2天1夜特訓營，跟進1個月實操效果
―― 晚上為作業(yè)方案，用本公司直接作運用方案

【課程大綱】： 
1.0   阿米巴經(jīng)營
　　1.1  日本企業(yè)的經(jīng)營之道
　　1.2  什么是阿米巴經(jīng)營
　　1.3  阿米巴經(jīng)營的神秘之處
　　1.4  阿米巴經(jīng)營理念
1.5  阿米巴經(jīng)營的人為誤區(qū)
1.6  正確理解阿米巴模式
1.7  經(jīng)營與管理的區(qū)別
　　   討論：中日企業(yè)的經(jīng)營差距

2.0    阿米巴經(jīng)營組織劃分
　   2.1  制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
　　2.2  阿米巴扁平化組織結(jié)構(gòu)
　　2.3  組織劃分的前提
　　2.4  設(shè)置多少級別的阿米巴為宜
2.5  劃分阿米巴的目的
　　2.6  合并阿米巴的因素
　　2.7  制造業(yè)的幾種典型的阿米巴經(jīng)營單元
　　2.8  阿米巴組織劃分更具競爭力條件
【案例分析】電器廠的經(jīng)營組織劃分
【案例操練】學員企業(yè)阿米巴組織的劃分

3.0    阿米巴經(jīng)營會計
　　3.1  非會計專業(yè)如何讀懂財務(wù)報表
　　3.2  老板可不懂財務(wù)但必須懂經(jīng)營會計
　　3.3  財務(wù)分析表
　　3.4  經(jīng)營會計中的產(chǎn)值分析
　　3.5  經(jīng)營會計中的成本分析
　　3.6  阿米巴精益效率與利潤的關(guān)系
　　3.7  阿米巴經(jīng)營會計在企業(yè)中的作用
　　3.8  經(jīng)營會計的管理原則
【案例分析】電子廠的財務(wù)分析表
【案例操練】學員企業(yè)的財務(wù)成本剖析

4.0    阿米巴的人才建設(shè)
4.1  根據(jù)工序、部門、小組性質(zhì)不同定阿米巴負責人
4.2  從管理者到經(jīng)營者的角色認知與轉(zhuǎn)變
4.3  阿米巴負責人的五項能力
4.4  阿米巴工作職責的建立
4.5  阿米巴的工作權(quán)力
4.6  根據(jù)阿米巴負責人的能力進行劃分
4.7  出色的阿米巴負責人如何合并其他阿米巴
4.8  阿米巴的用人之道
4.9  人才的利如何形成
4.10 建立阿米巴經(jīng)營的人才賽馬平臺機制
【案例分析】五金廠的獨立體人才梯隊建設(shè)
【案例操練】學員企業(yè)選一個阿米巴獨立體負責人的責、權(quán)、利

5.0    阿米巴的人才激勵機制
5.1  各個阿米巴的歷史數(shù)據(jù)：產(chǎn)值、成本、費用
5.2  各個阿米巴的人均產(chǎn)值
5.3  阿米巴獨立體的月度產(chǎn)值目標與成本預(yù)算
5.4  用合理的機制以未來的薪酬激勵今天的員工
5.5  阿米巴的人力成本分析與控制
5.6  管理員的低底薪+高利潤的薪酬體系
【案例分析】吸塑廠的阿米巴薪酬體系
【案例操練】學員企業(yè)選一個阿米巴獨立體負責人作薪酬討論

6.0    用時間核算工作業(yè)績
6.1  時間核算工作業(yè)績的思路
6.2  時間核算工作業(yè)績的模式
6.3  生產(chǎn)部門的時間核算工作業(yè)績
6.4  輔助部門的時間核算工作業(yè)績
6.5  銷售部門的時間核算工作業(yè)績
6.6  時間核算工作業(yè)績架構(gòu)
6.7  時間核算工作業(yè)績的運用
6.8  時間核算工作業(yè)績的特色
【案例分析】包材廠的行政部阿米巴時間核算
【案例操練】學員企業(yè)選一個阿米巴獨立體作時間核算

7.0    阿米巴之間內(nèi)部交易
　7.1  將客戶供應(yīng)商關(guān)系用到內(nèi)部的阿米巴
　7.2  通過內(nèi)部交易實現(xiàn)“內(nèi)部市場化”
　7.3  內(nèi)部交易定價的方法
　7.4  阿米巴組織的成本分析
　7.5  每個阿米巴都是一個利潤中心
　7.6  阿米巴獨立體的費用分攤方法
7.7  經(jīng)營上差距反映在業(yè)績上
7.8  阿米巴之間的訂單競爭
7.9  交易雙方要達成意愿
【案例分析】印刷廠的生產(chǎn)部阿米巴如何定交易價
【案例操練】學員企業(yè)選一個阿米巴獨立體作定價分析

8.0    內(nèi)部交易規(guī)則
8.1  成品和半成品的之間的利潤劃分
8.2  工作職責項目的交易
8.3  成本轉(zhuǎn)移交易及追蹤
8.4  各阿米巴爭議成本和產(chǎn)值如何區(qū)分
8.5  問題發(fā)生必須追蹤到責任阿米巴
8.6  數(shù)據(jù)統(tǒng)計的考核及獎勵
8.7  阿米巴的裁判委員會
8.8  阿米巴與公司的責任與義務(wù)
8.9  阿米巴與公司的合作協(xié)議
【案例分析】燈飾廠如何作成本轉(zhuǎn)移
【案例操練】學員企業(yè)項目成本轉(zhuǎn)移分析

9.0    阿米巴經(jīng)營的具體運行
9.1  阿米巴經(jīng)營的PDCA循環(huán)
9.2  阿米巴精益會議
9.3  制訂月度計劃的步驟
9.4  月度計劃的細分及實施
9.5  結(jié)果的反饋及分析
9.6  阿米巴經(jīng)營與精益生產(chǎn)
9.7  阿米巴經(jīng)營與降龍十八砍
9.8  阿米巴經(jīng)營的成果公布及獎勵
【案例分析】陶瓷廠阿米巴會議
【案例操練】學員企業(yè)現(xiàn)會議與阿米巴會議

10.0    阿米巴在企業(yè)中的作用
10.1  三方利益共贏模式
10.2  如何輕松經(jīng)營企業(yè)
10.3  阿米巴經(jīng)營哲學
10.4  阿米巴經(jīng)營如何解放老板的管理困境
10.5  讓部門間的互相推卸責任到互相幫助

11.0    本公司的阿米巴作業(yè)方案
11.1  作業(yè)方案的內(nèi)容
11.2  作業(yè)方案的流程
11.3  效率與成本如何作分析
11.4  作業(yè)方案的編寫要求
11.5  作業(yè)方案演講
11.6  學員對方案的討論和建議
11.7  老師對方案的點評和建議
11.8  作業(yè)方案在企業(yè)中的實施 

【講師介紹】：劉一刀老師，企業(yè)管理培訓、咨詢專家，清華大學等高校EMBA總裁班特聘講師，多家培訓咨詢公司的特邀咨詢專家合作講師及簽約咨詢師。具有20年的大型國企和民企管理實操經(jīng)驗和專職咨詢工作經(jīng)驗，主要從事企業(yè)管理培訓和咨詢工作。
長期在小家電、五金、塑膠、電子、組裝、機加、等制造行業(yè)100余家企業(yè)和公司成功實施過集團管控、精益管理、獨立核算、現(xiàn)場規(guī)劃、全面績效管理、流程梳理及優(yōu)化、項目管理企業(yè)項目化管理等重要管理診斷、培訓及咨詢項目。培訓受眾人群達萬人以上。
提出的“小單位獨立核算管理模式”受到行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。在此基礎(chǔ)上在企業(yè)實施的“小單位獨立核算”和“成本管控”兩大模式已經(jīng)受到企業(yè)的良好贊譽。 
工作背景：從事制造業(yè)管理二十年，曾在國企、民營、外企(日資、臺資、港資、新資）任職。
專業(yè)專長：專注于精益生產(chǎn)、量化管理、流程優(yōu)化、績效考核、生產(chǎn)效率提升、成本獨立核算。
 課程特點：全面數(shù)據(jù)化管理，敢于承諾指標，專攻中小型企業(yè)。
咨詢部分客戶名錄：深圳肯發(fā)集團、 深圳福群集團、深圳嘉海電子、深圳全日通電器、深圳棕櫚灘露營用品、杭州市汽車內(nèi)飾件、浙江永德信銅業(yè)、惠東瑞星鞋業(yè)、佛山遠達不銹鋼、深圳福萬方 、深圳文川氣體、深圳任達集團、東莞誠信電子、深圳市東勝電機、深圳凹凸五金、 深圳必事達電子、深圳新益昌自動化設(shè)備、深圳里賽爾電子、深圳力杰發(fā)五金、深圳利達煌電子、深圳市華天通電池、深圳市金霆科技、汕頭華樂福食品、汕頭金奇日化……

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