IPD圓桌會：研發(fā)組織轉(zhuǎn)身經(jīng)營責(zé)任中心

IPD圓桌會：研發(fā)組織轉(zhuǎn)身經(jīng)營責(zé)任中心(方老師)課程介紹：

——為誕生更偉大的產(chǎn)品排兵布陣

 ◇ 打開——作為利潤中心的華為產(chǎn)品線經(jīng)營組織進(jìn)化史和運(yùn)作體系
 ◇ 解惑——職能型研發(fā)組織如何轉(zhuǎn)身為面向客戶、走向勝利的產(chǎn)品線
 ◇ 研討——更大格局的商業(yè)成功靠什么產(chǎn)品組織架構(gòu)、考核與激勵支撐

產(chǎn)品線組織到底該如何設(shè)計(jì)，
才能真正對產(chǎn)品的中長期成功負(fù)責(zé)起來？

研發(fā)組織常見的三大痛點(diǎn)

01 研發(fā)組織定位決定地位之痛
研發(fā)部門還是在履行后臺部門定位，等需求、等訂單、等客戶，沒有沖向前臺，對產(chǎn)品經(jīng)營的端到端負(fù)責(zé)；缺乏作為經(jīng)營責(zé)任中心的產(chǎn)品線的參與，企業(yè)永遠(yuǎn)無法構(gòu)建長期競爭了力。怎么辦？

02 產(chǎn)品開發(fā)模式落后之痛
產(chǎn)品開發(fā)還是由研發(fā)部門一家擔(dān)當(dāng)?shù)男⊙邪l(fā)模式，涉及產(chǎn)品成功的其他跨部門沒有團(tuán)隊(duì)、流程和機(jī)制卷入進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的全流程；缺乏重量級團(tuán)隊(duì)組織和運(yùn)作機(jī)制，真正的產(chǎn)品成功很難持續(xù)實(shí)現(xiàn)。怎么辦？

03 研發(fā)變革缺乏方法之痛
職能型研發(fā)部門向經(jīng)營責(zé)任中心的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)型過程中，責(zé)權(quán)利沒有對等落地匹配，業(yè)務(wù)、流程與組織沒有落地固化，研發(fā)變革常常半途而廢。怎么辦？

分享嘉賓

本屆圓桌會，我們特別邀請到親歷華為產(chǎn)品經(jīng)營變革從無到有、從落后到領(lǐng)先、從游擊隊(duì)到特種兵的華為原產(chǎn)品線高管（華為最高管理獎項(xiàng)“藍(lán)血十杰”獲得者），帶領(lǐng)各企業(yè)共同探討“支撐更大格局的商業(yè)成功的研發(fā)組織設(shè)計(jì)”。

方老師
華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理
公司研發(fā)體系硬件質(zhì)量總監(jiān)
能源產(chǎn)品線 CTO
華為公司管理藍(lán)血十杰獲獎?wù)?BR>21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
管理經(jīng)歷：
1996 年 3 月入職華為，2017 年 5 月從華為內(nèi)部退休。歷任無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理、公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始負(fù)責(zé)人、公司硬件技術(shù)委員會主任、網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線 CTO。曾作為骨干參與公司 IPD 變革，負(fù)責(zé)技術(shù)評審、重量級團(tuán)隊(duì)、管理體系三個(gè)核心子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；
方老師見證了華為年收入從 10 億到 6000 億、從草莽到國際化到全球化運(yùn)營的全過程；見證了華為逐步構(gòu)建世界級的先進(jìn)研發(fā)管理體系與實(shí)踐，熟練掌握華為管理體系的 What、How、還有 Why。在華為二十多年的工作實(shí)踐中，先后作為業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與無線接入產(chǎn)品、核心網(wǎng)絡(luò)硬件平臺、網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品，均做到全球第一。
擅長領(lǐng)域：
研發(fā)管理（研究/開發(fā)/平臺）、產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品/技術(shù)）、運(yùn)營管理（經(jīng)營/質(zhì)量/成本/效率）
項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：
雅迪科技、方太集團(tuán)、寧德新能源等頭部企業(yè)IPD變革項(xiàng)目首席專家；IPD聯(lián)合訓(xùn)戰(zhàn)班和圓桌會首席專家。

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