中高層PDCA工作循環(huán)

中高層PDCA工作循環(huán)(周新奇)課程介紹：

【課程意義】
    課程依據(jù)管理學(xué)理論和管理學(xué)模型，并結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，全面解析PDCA循環(huán)，通過企業(yè)管理中的情境案例，給出管理者一系列科學(xué)而實(shí)用的工具與方法。與一般管理類課程相比，本課程理論架構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，可操作性極強(qiáng)，是一門簡(jiǎn)單、易懂、實(shí)戰(zhàn)、易用的課程。

【課程目標(biāo)】
 ◇ 了解PDCA的基本概念與工作流程，掌握PDCA的實(shí)戰(zhàn)技能；學(xué)會(huì)工作計(jì)劃的制訂方法，以及如何進(jìn)行工作計(jì)劃的執(zhí)行、檢查與修正。
 ◇ 構(gòu)建管理語言、管理思想，以提高其本人及部門績(jī)效，達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)。

【課程特色】
 ◇ 系統(tǒng)：課程涵蓋了PDCA的四大模塊。
 ◇ 實(shí)戰(zhàn)：實(shí)操案例+工具方法，模擬場(chǎng)景即可體驗(yàn)。
 ◇ 易懂：深?yuàn)W的道理寓于簡(jiǎn)單的描述，講授之中，一聽就明白。
 ◇ 易用：易于復(fù)制，學(xué)后即用，立竿見影。

課程背景：
    戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）在當(dāng)時(shí)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。戴明循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型， 它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。戴明循環(huán)有時(shí)也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續(xù)改進(jìn)螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
    戴明博士是在日本成名的質(zhì)量管理大師，他對(duì)日本在第二次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)上的快速崛起！發(fā)揮著非常重要的作用。當(dāng)日本的企業(yè)以迅雷不及掩耳之勢(shì)的速度趕超美國時(shí)，讓美國人驚醒的發(fā)現(xiàn)，原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對(duì)戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個(gè)管理原則(Deming's 14 Points)與及實(shí)際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實(shí)質(zhì)上的效果。事實(shí)上戴明博士的品質(zhì)14點(diǎn)管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的PDCA，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點(diǎn)，幾乎都可以在戴明博士的PDCA里面找到類似或相同的詮釋。由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對(duì)世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動(dòng)更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。

課程大綱：Course Outline:
 
第一單元   計(jì)劃（P）
 ■ ＰＤＣＡ的基本認(rèn)知
 ◇ 引言：什么是PDCA工作循環(huán)
 ◇ 案例引入：戴明如何成就日本
 ◇ 公司打造 PDCA 企業(yè)文化
 ◇ 從“建塔”活動(dòng)看PDCA的重要性
 ◇ 案例引入：日本豐田公司持續(xù)改善的 PDCA 改善環(huán)（大環(huán)套小環(huán)）
 ■ 計(jì)劃制定的前提——問題及目標(biāo)
 ◇ 工作中的問題分類
 ◇ 工作中問題之梳理
 ◇ 管理本質(zhì)：抓住問題的主要矛盾
 ◇ 案例引入：西門子公司
 ◇ 案例引入：三星公司
 ◇ 案例引入：日本本田公司
 ◇ 案例認(rèn)討論：亂局、格局、識(shí)局、全局、入局、破局、布局、固局、定局
 ◇ 從問題到目標(biāo)
 ◇ 目標(biāo)制定的工作程序
 ◇ 目標(biāo)制定的關(guān)鍵——雙向溝通
 ◇ 設(shè)定目標(biāo)的七大步驟
 ◇ 目標(biāo)制定的ＳＭＡＲＴ法則
 ■ 如何制定有效的制定 –對(duì)策及計(jì)劃
 ◇ 如何達(dá)到目的制定對(duì)策的技巧
 ◇ 分解工作對(duì)策（WBS）
 ◇ 案例導(dǎo)入：美國杜邦公司制定計(jì)劃
 ◇ 制定工作計(jì)劃定義
 ◇ 為什么要制定計(jì)劃
 ◇ 制定計(jì)劃的基本要求（5W1H）
 ◇ 案例導(dǎo)入：日本松下公司 5W1H 案例
 ◇ 制定計(jì)劃的程序與要領(lǐng)
 ◇ 制定計(jì)劃的七個(gè)要素
 ◇ 工作計(jì)劃制定實(shí)例探討
 ◇ 制定工作計(jì)劃的常用工具 – 甘特圖、PDPC法等
 ◇ 案例導(dǎo)入：德國博士公司甘特圖案例
 ■ 計(jì)劃的分解與溝通落實(shí)
 ◇ 計(jì)劃的溝通內(nèi)容
 ◇ 溝通的障礙與應(yīng)對(duì)策略
 ◇ 影響溝通結(jié)果的三要素
 ◇ 高效溝通應(yīng)遵循的三原則
 ◇ 有效的詢問與聆聽
 ◇ 有效的計(jì)劃溝通技巧

第二單元   執(zhí)行（D）
 ■ 計(jì)劃如何轉(zhuǎn)化為執(zhí)行
 ◇ 計(jì)劃轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的步驟
 ◇ 執(zhí)行次序的重要性
 ■ 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)——KPI
 ◇ 如何提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——KPI
 ◇ 格利•波特四分法的具體應(yīng)用
 ◇ 實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：有效的目標(biāo)分解
 ◇ 案例引入：三星公司如何鎖對(duì)和鎖準(zhǔn) KPI 指標(biāo)
 ◇ 如何確定目標(biāo)的權(quán)重
 ◇ 如何設(shè)定考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)
 ◇ 如何運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工實(shí)際的工作表現(xiàn)
 ■ 執(zhí)行中的有效管理—情景領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
 ◇ 布萊克的管理方格理論
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)者的三種能力
 ◇ 員工工作準(zhǔn)備度的兩個(gè)維度
——工作意愿與工作能力
 ◇ 員工工作準(zhǔn)備度的四種類型
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)者的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為
——工作行為與關(guān)系行為
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 強(qiáng)化行為：斯金納的實(shí)驗(yàn)
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 末尾淘汰
 ◇ 案例引入：捷克韋爾奇的末尾淘汰推行方法
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 責(zé)任聚集
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 榜樣效應(yīng)
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 內(nèi)酬動(dòng)機(jī)
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 期望效應(yīng)
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) - 權(quán)威影響
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 感覺剝離
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 情感激勵(lì)
 ◇ 激勵(lì)技術(shù) – 價(jià)值保護(hù)

第三單元   檢查（C）
 ■ 如何實(shí)施有效的檢查
 ◇ 檢查的目的與關(guān)鍵
 ◇ 如何確保工作如期進(jìn)行
 ◇ 跟不上進(jìn)度時(shí)采取的措施
 ◇ 案例引入：大野耐一圈
 ◇ 案例引入：每日檢查巡視看板
 ■ 有效檢查的方法與技巧
 ◇ 檢查的五定原則
 ◇ 兩會(huì)制度
 ◇ 三每三對(duì)照
 ■ 如何實(shí)施有效的控制
 ◇ 控制的原則和要點(diǎn)
 ◇ 控制太多可能出現(xiàn)的狀況
 ◇ 控制不足可能出現(xiàn)的狀況
 ◇ 如何避免控制太多或不足
 ◇ 有效控制的工具
 ◇ 處理并減少“救火”現(xiàn)象

第四單元    修正（A）
 ■ 修正前的問題分析
 ◇ 現(xiàn)狀及問題分析
 ◇ BCG矩陣分析法
 ◇ 四分圖法
 ◇ SWOT分析法
 ■ 修正的方案決策
 ◇ 什么是方案決策
 ◇ 決策的過程
 ■ 修正的利器 – 績(jī)效輔導(dǎo)
 ◇ 案例導(dǎo)入：什么是方案決策案例討論：面對(duì)績(jī)效長(zhǎng)期不達(dá)標(biāo)的部屬(小張)。你會(huì)怎么辦？
 ◇ 什么是績(jī)效輔導(dǎo)
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)與普通培訓(xùn)的本質(zhì)區(qū)別
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的作用
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)能幫助部屬：提升個(gè)人業(yè)績(jī)、解決問題的思路、明確目標(biāo)與期望、滿足感和工作動(dòng)力
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)：績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)、部屬工作吃力時(shí)、迷茫和困惑時(shí)
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)的溝通循環(huán)：詢問 – 傾聽 – 反饋
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)的傾聽技巧
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)的反饋
 ◇ 反饋的十大指南
 ◇ GROW – 績(jī)效輔導(dǎo)模型：《績(jī)效輔導(dǎo)面談表》
 ◇ 案例演練：如何對(duì)工程師杰克展開輔導(dǎo)
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)的常用工具
 ◇ 績(jī)效輔導(dǎo)完不要忘記：檢查跟蹤
 ■ 工作標(biāo)準(zhǔn)化、習(xí)慣化、制定新目標(biāo)
 ◇ SOP 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序
 ◇ 總結(jié)工作中的：步驟、要點(diǎn)、理由
 ◇ 復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化
 ◇ 簡(jiǎn)單的工作可視化
 ◇ 可視的工作防呆化
 ◇ 防呆的工作標(biāo)準(zhǔn)化
 ◇ 標(biāo)準(zhǔn)的工作持續(xù)化
 ◇ 持續(xù)的工作習(xí)慣化
 ◇ 習(xí)慣的工作技能化

專家介紹   周新奇老師

日本豐田精益培訓(xùn)師TWI認(rèn)證講師
日本夏普有限公司制造部主管
中國南車集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問
中國北車集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問
中國徐工集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問
林達(dá)印務(wù)有限公司制造廠長(zhǎng)
韓國現(xiàn)代汽車摩比斯集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問
美的集團(tuán)長(zhǎng)年合作顧問
三星電子長(zhǎng)年合作顧問
講課風(fēng)格
    周老師擁有超過15年世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和7年的咨詢行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，使他成為一 位不可多得的生產(chǎn)管理專家，他曾在企業(yè)中多次承擔(dān)各類生產(chǎn)管理體系的設(shè)計(jì)和推行工作，曾成功推行過5S、精益生產(chǎn)、目視化工廠、IWI（督導(dǎo)人員訓(xùn)練）、TPM、優(yōu)秀班組建設(shè)等多種現(xiàn)場(chǎng)管理模式，對(duì)推行各種現(xiàn)場(chǎng)管理措施有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。除此之外，他還親自為各類制造型企業(yè)進(jìn)行過生產(chǎn)管理方面的咨詢和培訓(xùn)，尤其擅長(zhǎng)以精益生產(chǎn)為主的項(xiàng)目推進(jìn)工作，曾經(jīng)為浙江某民營企業(yè)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)重新布局和改善后，當(dāng)年為就該企業(yè)節(jié)約成本500萬以上。
     在培訓(xùn)方面，他又是一位善于運(yùn)用各種培訓(xùn)手法的專業(yè)講師，他能夠有效地對(duì)企業(yè)各方面的不同現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況量身定制出最適合 的解決方案，培訓(xùn)課程善于突出課程的針對(duì)性和實(shí)用性，運(yùn)用方法講求實(shí)效性，其豐富的 現(xiàn)場(chǎng)管理改善實(shí)戰(zhàn)和講授經(jīng)驗(yàn)，造就豐富的案例可隨手拈來、激昂的氣氛深深影響著學(xué)員、逐步深 入的授課技巧讓學(xué)員在輕松自在的環(huán)境中，全面深入地掌握課程內(nèi)容。并且他的思路清晰、邏輯嚴(yán)密、善于運(yùn)用通俗易懂的語言對(duì)課程內(nèi)容進(jìn)行演繹，案例詳實(shí)、融會(huì)貫通。同時(shí)其輔導(dǎo)過的企業(yè)已有百余家，其中既有像豐田汽車、霍尼韋爾鍋輪發(fā)動(dòng)機(jī)、圣戈班玻璃、西門子電器、正大化工等世界500強(qiáng)企業(yè)，又有如上海寶鋼、旺旺集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)，還不乏雕牌、強(qiáng)廣劍等實(shí)力雄厚的民營企業(yè)。
      另外每次培訓(xùn)對(duì)學(xué)員和客戶高度負(fù)責(zé)的職業(yè)道德和豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使他成為被客戶高度認(rèn)可專業(yè)講師，培訓(xùn)服務(wù)重復(fù)采購率高達(dá)85%。
美國的教育專家對(duì)多家工廠進(jìn)行大量的研究，他們發(fā)現(xiàn)許多工廠普遍都存在這樣的問題：
1.工人沒有得到充分的培訓(xùn)就上線。結(jié)果造成次品率高，原材料嚴(yán)重浪費(fèi)，工傷事故頻繁。
2.熟練工人最清楚如何改善自己的工作，而許多工作如果稍微改變程序或方式，效果就會(huì)大幅提升。但改善沒有系統(tǒng)化。
3.當(dāng)工人樂于工作，沒有人際沖突時(shí)，工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)會(huì)很穩(wěn)定。但很多一線的管理者不知道如何激勵(lì)工人的積極性。
4、工作中的工傷事故會(huì)讓所提升的效率及節(jié)約的成本迅速失去價(jià)值，造成更大的浪費(fèi)。
那么，通過TWI以上問題將得到明顯改善，具體請(qǐng)見“美國培訓(xùn)局TWI研究報(bào)告”！

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