研發(fā)績效管理

研發(fā)績效管理(張老師)課程介紹：

● 課程背景
    在很多企業(yè)中我們經(jīng)�？吹竭@種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績效方案沒有針對研發(fā)工作的實際情況，績效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評價方法會導(dǎo)致干多、錯多、扣多的不合理現(xiàn)象，績效考核等級和程序可操作性不強(qiáng)，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項項目和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點在績效方案中考慮很少。有些研發(fā)主管和員工不知道績效管理的目的，甚至認(rèn)為這是公司在整他們、考他們。研發(fā)主管們對績效管理并不當(dāng)回事，即使具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作。如此去推行研發(fā)績效管理，流于形式的結(jié)果可想而知。
    如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評價？如何輔導(dǎo)知識性的工作？與相對內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績效面談和反饋？這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實際挑戰(zhàn)。

● 培訓(xùn)收益
   → 把握研發(fā)績效管理的特點，加深對績效管理基本概念和思想的認(rèn)識
   → 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點
   → 掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
   → 了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
   → 掌握如何有效運作研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）
   → 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的績效管理技能
   → 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)
 
● 課程大綱
1.研發(fā)績效管理概述
  ◇ 什么是績效
  ◇ 什么是績效管理
  ◇ 績效管理與績效考核的區(qū)別
  ◇ 為什么要進(jìn)行績效管理
  ◇ 員工的困惑
  ◇ 經(jīng)理的困惑
  ◇ 對組織的回報
  ◇ 績效管理的四大步驟
  ◇ 研發(fā)組織的特點
  ◇ 研發(fā)人員的特點及素質(zhì)要求
  ◇ 研發(fā)管理者的特點及素質(zhì)要求
  ◇ 研發(fā)組織的特點
  ◇ 小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？
2.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計
  ◇ KPI的概念
  ◇ KPI體系建立的原則
  ◇ KPI設(shè)計的幾種基本方法
  ◇ BSC(平衡記分卡)
  ◇ 應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
  ◇ KRA的概念
  ◇ 公司KRA及KPI魚骨圖
  ◇ 討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖
  ◇ 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法
  ◇ 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
  ◇ 確定公司的KRA及KPI
  ◇ 將公司KRA及KPI分解到部門
  ◇ 進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
  ◇ 將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合
  ◇ 部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
  ◇ 制作各部門KPI管理表
  ◇ 案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計
  ◇ 小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI
3.如何制定研發(fā)績效計劃？
  ◇ 研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系
  ◇ 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
  ◇ 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
  ◇ 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
  ◇ 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例
  ◇ 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法
  ◇ 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、示例
  ◇ 產(chǎn)品線項目組合及優(yōu)先排序
  ◇ 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例
  ◇ 項目任務(wù)書（Charter）、示例
  ◇ 演練：制定產(chǎn)品開發(fā)項目的項目目標(biāo)
  ◇ 研發(fā)績效計劃制定流程
  ◇ 角色與崗位的概念
  ◇ 重新明確崗位的角色劃分和職責(zé)
  ◇ 選擇、分解KPI到角色和崗位
  ◇ 確定任職者在考核期扮演的角色
  ◇ 確定各KPI的權(quán)重
  ◇ 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值
  ◇ 檢查
  ◇ “KPI目標(biāo)＋工作目標(biāo)設(shè)定”模式
  ◇ 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
  ◇ 演練：工作目標(biāo)如何SMART化？
  ◇ 各類研發(fā)人員的績效計劃示例
  ◇ 研發(fā)副總的績效計劃
  ◇ 項目經(jīng)理的績效計劃
  ◇ 測試部經(jīng)理的績效計劃
  ◇ 系統(tǒng)工程師的績效計劃
  ◇ PQA的績效計劃
  ◇ 軟件工程師的績效計劃
  ◇ 技術(shù)專家的績效計劃
  ◇ 業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹
  ◇ PBC是什么？
  ◇ 為什么要推行PBC？
  ◇ 如何制定PBC？
  ◇ PBC制定的要求
  ◇ 績效目標(biāo)之內(nèi)容
  ◇ 贏的承諾（WINNING）
  ◇ 執(zhí)行承諾（EXECUTION）
  ◇ 團(tuán)隊承諾（TEAMWORK）
  ◇ 如何制定個人績效承諾計劃
  ◇ 演練：運用PBC制定績效目標(biāo)
4、如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)？
  ◇ 實施績效輔導(dǎo)的目的
  ◇ 對員工的好處
  ◇ 對主管的好處
  ◇ 實施績效輔導(dǎo)的方式
  ◇ 經(jīng)常性指導(dǎo)
  ◇ 定期回顧
  ◇ 績效輔導(dǎo)的誤區(qū)
  ◇ 如何解決沖突
  ◇ 討論：如何輔導(dǎo)不同類型的人
5、如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋
  ◇ 績效考核為什么煩
  ◇ 績效評估的時間安排
  ◇ 高層述職評審程序
  ◇ 員工績效考核流程
  ◇ 矩陣組織下的績效考核關(guān)系
  ◇ 績效考核的信息來源
  ◇ 項目工作如何考核？
  ◇ 部門工作如何考核？
  ◇ 績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級
  ◇ 績效考核等級比例分配
  ◇ 討論：關(guān)于強(qiáng)制分布和末位淘汰
  ◇ 績效考核的誤區(qū)
  ◇ 討論：考核投訴為那般？
  ◇ 績效反饋流程
  ◇ 擬定面談議程
  ◇ 確定預(yù)期結(jié)果
  ◇ 診斷績效問題（績效診斷箱）
  ◇ 營造氣氛
  ◇ 駕馭溝通過程
  ◇ 填寫考核表
  ◇ 角色扮演：績效面談模擬
6、績效考核結(jié)果運用
  ◇ 績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
  ◇ 舉例：GE的業(yè)績獎勵
  ◇ 績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤
  ◇ 績效與獎金掛鉤的模式
  ◇ 舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計
  ◇ 職位技能等級工資制度
  ◇ 項目獎與季度獎/年終獎的比較
  ◇ 年終獎的計算方法
  ◇ 績效管理與職業(yè)生涯
  ◇ 小組討論：請分享貴公司的做法
7、如何有效實施研發(fā)績效管理體系？
  ◇ 實施研發(fā)績效管理體系的條件
  ◇ 實施組織保障
  ◇ 實施步驟及過程管理
  ◇ 實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法
  ◇ 案例分析：W公司研發(fā)績效管理體系的演變
  ◇ 案例分析：M公司研發(fā)績效管理實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
  ◇ 案例分析：F公司研發(fā)績效管理實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

培訓(xùn)方式：案例分享、實務(wù)分析、互動討論、項目模擬、培訓(xùn)游戲

● 講師介紹
    張老師
    清華大學(xué)特聘講師，10多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項目經(jīng)理、研究管理部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理等職位，在長期的產(chǎn)品研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。在華為公司工作期間，擔(dān)任過項目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理。同時作為核心組成員與國際頂尖咨詢顧問（IBM顧問團(tuán)隊）在研發(fā)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD），并具體負(fù)責(zé)此研發(fā)管理變革在該公司某一級職能部門的推動與具體實施工作。曾為數(shù)十家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)，并作為項目經(jīng)理、項目核心成員參與并主導(dǎo)了近10個研發(fā)管理咨詢項目，項目范圍涉及市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)績效管理、知識管理等模塊體系。服務(wù)過的企業(yè)涉及通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療器械、家電電子、電力系統(tǒng)、集成電路（芯片）等多種行業(yè)。

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