《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班

《整體績效考核》總裁與中層輔導(dǎo)班(楊發(fā)文)課程介紹：

● 課程背景

    競爭本質(zhì)：由單純的空間成本競爭變?yōu)橐詴r間利潤為主的混合競爭
    管理支持：企業(yè)必須改變個體效率最大化的管理模式與考核機(jī)制，追求整體效率
    與流程鏈接 ——“擠出”企業(yè)時間利潤 ，縮短周期、減少庫存、消滅過程停滯

    ◆為什么有規(guī)模沒利潤？協(xié)調(diào)成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業(yè)走向成長“終點(diǎn)”：訂單增長帶來的利潤，規(guī)模效益帶來的實際生產(chǎn)成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預(yù)防成本（保證交貨期和品質(zhì)所花的錢）抵消掉。
    ◆為什么庫存很高，但就沒有客戶要的那個貨？為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個人爭利的游戲，但是當(dāng)每個人都從對自己最有利的角度出發(fā)的時候，結(jié)果誰都得不到好處，最終導(dǎo)致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。
    在提升績效上，中國企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導(dǎo)向，加班加點(diǎn)，用最好機(jī)器和生產(chǎn)線；第二，考核導(dǎo)向，加大獎懲，導(dǎo)致車間/部門/工段各自為政的結(jié)構(gòu)性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績效持續(xù)改善的根源。我們須實施整體績效戰(zhàn)略，從兩個層面系統(tǒng)推進(jìn)，第一，建立基于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營現(xiàn)狀和改善過程的，在整體利益最大化下實現(xiàn)內(nèi)部競爭的業(yè)績考核機(jī)制，讓生產(chǎn)和業(yè)務(wù)各級主管成為主動實施考核；第二，在精益考核方式驅(qū)動下，逐步建立以流程為核心的自動改善的精益生產(chǎn)方式。

    所有行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)回歸到工業(yè)
    以流程工業(yè)化視角進(jìn)行整體績效與非生產(chǎn)線精益設(shè)計

    ◆績效考核的直接作用是首先推進(jìn)生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務(wù)”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進(jìn)流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎(chǔ)”，這是最大的錯誤。

    ◆“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴(yán)重阻礙了精益模式的推進(jìn)，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設(shè)計原點(diǎn)，制定一套既能應(yīng)用每個人利己主義的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業(yè)績效上必須突破的瓶頸。

    壓縮人力成本，搬遷工廠都不是根本出路，必須改變考核模式和生產(chǎn)方式

● 主講專家：楊發(fā)文教授（第一個把精益生產(chǎn)與績效考核結(jié)合的專家）
    實戰(zhàn)型企業(yè)運(yùn)營專家，中國第一個同時掌握績效考核和精益模式的運(yùn)營專家；
    長期研究和實踐基于企業(yè)整體績效突破的精益生產(chǎn)與考核模式；
    服務(wù)客戶：豫北汽車動力轉(zhuǎn)向器、晉能集團(tuán)、霍煤鴻駿鋁電、青啤集團(tuán)、LG沈陽、蘇州國信集團(tuán)、養(yǎng)生堂萬泰生物股份、武漢超凡家具、黑龍江日報集團(tuán)、沈陽漢科等

    我們也了解過很多國際企業(yè)的做法，楊老師對工業(yè)流程和業(yè)績管理上有很深入的研究，特別是掌握了其中本質(zhì)，深入淺出，擺脫了對工具和方法死搬硬套的束縛，在國內(nèi)能聽到這樣的課程非常不容易，我想很多人可能只能聽懂部分，但我也相信大家各有各的收獲。                                                                 
             ——北京麥當(dāng)勞食品有限公司中國區(qū)副總裁   繆欽

面對金融危機(jī)，節(jié)流反而比開源更重要，原來我覺得節(jié)流就是砍費(fèi)用，與楊老師接觸，我重新理解一下"節(jié)流”兩個字，"節(jié)"就是深入每個流程里面，找到環(huán)節(jié)里的癥結(jié)，"流"就是說我們流程里的每一個環(huán)節(jié)，那么從空間成本、時間成本、理解成本、防范成本等各個方面來達(dá)到最后這個"節(jié)"的結(jié)果。
                              ——星巴克大中華區(qū)營運(yùn)總監(jiān)  金冰梅

    2008年維新精益公司與號稱“外學(xué)豐田，內(nèi)學(xué)豫北”的新航集團(tuán)豫北轉(zhuǎn)向器公司達(dá)成“精益績效考核和改善推進(jìn)” 項目合作，豫北公司表示：楊教授以非生產(chǎn)領(lǐng)域的精益來改變了傳統(tǒng)上重工具方法的錯誤學(xué)習(xí)方法，讓他們找到了影響精益改善進(jìn)一步提升的問題，找到了新的差距和更大的改善空間，對全公司觸動很大。

    企業(yè)須放棄立即見效的獎懲思維重建績效，才能真正的實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效突破
    人力資源必須從總裁的角度去做績效考核，才能擺脫工作困境為公司作貢獻(xiàn)

● 課程大綱
第一模塊：破解績效盲區(qū)——改變錯誤績效思維，深度找出績效浪費(fèi)和改善空間
第一天  14：00-17：00
◆突破難點(diǎn)：沒有指標(biāo)，事事老板操心，有了指標(biāo)，往往追求局部，老板忙于協(xié)同�？冃е笜�(biāo)設(shè)定是以企業(yè)具備管理基礎(chǔ)為前提的，否則績效考核的導(dǎo)入正如索尼前執(zhí)行董事所講：“績效主義毀了索尼”
◆咨詢要點(diǎn)：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置�，找出隱形績效浪費(fèi)，以對改善成果的再分配來達(dá)成全體改變共識。
第一步，實利主義：績效結(jié)果——缺少財務(wù)思維，績效只會無的放矢
第二步，問題主義：績效表征——隱藏企業(yè)問題，績效只會積重難返
第三步，過程主義：績效來源——失去過程控制，績效只會受制于人
第四步，現(xiàn)場主義：績效思考——沒有思考路徑，績效只會坐而論道

第二模塊：奠定績效基礎(chǔ)——建立人才基礎(chǔ)，改變中高層錯誤的管理思維與習(xí)慣
第一天  09：00-12：00
◆突破難點(diǎn)：正確的考核是提升績效的良藥，錯誤的考核將傷害身體。以人為綱的績效改善、脫離財務(wù)結(jié)果和事實的考核設(shè)計，讓企業(yè)迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
◆咨詢要點(diǎn)： 績效考核的導(dǎo)入不在制度，而在變化，難點(diǎn)不在體系，而在人心，真正的變革必須建立在企業(yè)實踐基礎(chǔ)上，而不是用成形方案套用，行動教育思維，思考影響行動，以訓(xùn)練而非培訓(xùn)方式才能實現(xiàn)真正變革
第一步，思想上要改變：準(zhǔn)時化與自動化——豐田的兩根支柱
第二步，組織上要試點(diǎn)：周度運(yùn)營、制度孵化——建立管理閉環(huán)
第三步，激勵上要共贏：信息激勵、即時激勵——建立個體責(zé)任

第三模塊：月度流程績效——先方法，后利益，建立流程改進(jìn)為目標(biāo)的月績效體系
第二天  09：00-12：00
◆突破難點(diǎn)：企業(yè)績效最大化衡量并非部門績效之和，而是部門之間的銜接；月度績效不是年度戰(zhàn)略的分解，而是落實，企業(yè)須從流程中尋找改進(jìn)指標(biāo)，而不是對年度簡單的數(shù)學(xué)分解。月度績效要推進(jìn)企業(yè)由縱向的組織分割為橫向的流程連接。
◆咨詢要點(diǎn)：每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情，但爭取利益背后的行動是導(dǎo)致?lián)p害公司利益還是促進(jìn)公司利益，這是績效指標(biāo)和考核機(jī)制設(shè)計的事情，必須通過機(jī)制把個人利益與公司利益統(tǒng)一起來。
杜邦財務(wù)體系+豐田外部客戶——整體績效的二個原則
第一步：打破企業(yè)內(nèi)部圍墻，打破局部利益為中心的指標(biāo)模式
第二步：問題在崗位，答案在流程——尋找流程瓶頸
第三步：轉(zhuǎn)變視角，建立總經(jīng)理視角下的整體績效觀
第四步：建立以流程為基礎(chǔ)的五大戰(zhàn)略指標(biāo)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)場模擬

第四模塊：年度戰(zhàn)略績效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的年考核體系
第二天  14：00-17：00
◆突破難點(diǎn)：為什么同樣一個人在這個企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因為不同的做事文化和做事方法已經(jīng)爭吵的不可開交，背后只有兩個字：利益
◆咨詢要點(diǎn)：平衡計分卡提供了非常好的戰(zhàn)略實施工作，但由于過于復(fù)雜和中國企業(yè)管理現(xiàn)狀不符，往往無法實施，世界級的優(yōu)秀方法必須與本土實際結(jié)合 ，維新PTI考核法是優(yōu)化和簡化的平衡計分工具
第一步：由被迫接受到主動參與——進(jìn)行戰(zhàn)略提案，匯總戰(zhàn)略共識
第二步：由守珠待兔到按圖索驥——制訂戰(zhàn)略地圖，明確成功路頸
第三步：由各自為政到眾志成誠——實施PTI考核，利潤客戶兼破
第四步：由應(yīng)付工作到實現(xiàn)事業(yè)——制訂個人夢想，個人公司協(xié)同

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