阿米巴經(jīng)營模式與互聯(lián)網(wǎng)的“不謀而合”

　　面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的環(huán)境，百度、阿里巴巴、騰訊、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。在企業(yè)進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。

　　中國式阿米巴經(jīng)營模式是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求。體現(xiàn)為：管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)經(jīng)營報表的變革顛覆。

　　“不謀而合”

　　阿米巴經(jīng)營模式與互聯(lián)網(wǎng)公司的成功體系“不謀而合”！阿米巴經(jīng)營適合互聯(lián)網(wǎng)這種快節(jié)奏的變化，更加明確的衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)意工作的價值，最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動能動性，同時讓企業(yè)的業(yè)績和員工的收益倍增。將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，可以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度，而阿米巴經(jīng)營模式則是一個理想的選擇。

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權(quán)掌握在企業(yè)手里，是企業(yè)決定用戶的時代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息性不對稱的主動權(quán)交給用戶，是用戶決定企業(yè)的時代。用戶在互聯(lián)網(wǎng)可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應(yīng)。例如，第一線的阿米巴組織發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽企業(yè)管理層的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)為員工提供資源支持，阿米巴經(jīng)營模式可以讓員工持續(xù)保持活力。

　　阿米巴經(jīng)營模式形成每個人的自我驅(qū)動機制，不斷管理創(chuàng)新。驅(qū)動的基礎(chǔ)是機會均等，驅(qū)動的目標是為追求動態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才，每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。

　　推倒“金字塔”

　　阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的是對“金字塔”型組織架構(gòu)的顛覆，創(chuàng)新為“倒金字塔”型組織。為什么要創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營的“倒金字塔”型組織？因為互聯(lián)網(wǎng)時代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

　　我們將組織看成生命系統(tǒng)而不是機器，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的組織框架。而阿米巴經(jīng)營的“倒金字塔”型組織可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶需求是碎片化與個性化的，客戶個性化需求倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織，使得那些無法及時感知市場變化，缺乏迅速應(yīng)對能力的傳統(tǒng)企業(yè)將被淘汰。而成功導入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，及時感知、洞察到市場微妙需求，迅速行動，在組織結(jié)構(gòu)上重心下移，將權(quán)、責、利向一線傾斜，讓驅(qū)動企業(yè)增長的發(fā)動機從集團總部變?yōu)楦鱾�阿米巴，乃至每個員工。

　　隨著企業(yè)組織重心的下沉，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)狀組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創(chuàng)新的阿米巴組織，它們互相協(xié)同，作為一個個節(jié)點再粘合成網(wǎng)狀，后面有企業(yè)的大資源平臺作后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚后方支持的聯(lián)動效應(yīng)。

　　在這種網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)中，市場的一線員工和阿米巴組織，開始擁有了組織資源調(diào)度的權(quán)力與能力，它們通過自己對客戶需求的感知，探測到市場機會，及時調(diào)動企業(yè)總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要打破部門之間的內(nèi)部壁壘，推進企業(yè)各個部門的橫向協(xié)作。企業(yè)在打破部門邊界方面，共享平臺的崛起起到了重要作用。通過共享平臺，企業(yè)打通了各個部門的顧客或用戶的數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)了針對某一顧客群各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作。

　　當然，讓阿米巴經(jīng)營的“倒金字塔”型組織持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要動力，分別是外在驅(qū)力和內(nèi)在驅(qū)力。外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新，即阿米巴組織的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等流程必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動。內(nèi)在驅(qū)動力來自阿米巴組織與用戶的契約，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有員工都會形成自我驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。

　　馬云與王健林這兩個風云人物“一個億”賭10年后網(wǎng)絡(luò)零售能否占零售總額50%的賭局，也將電商與傳統(tǒng)零售業(yè)誰將主導未來零售市場的話題再次推向風口浪尖。

　　這個賭局也許本身沒有多大意義，但確實能引發(fā)大家的“猜想”：中國網(wǎng)絡(luò)零售電子商務(wù)10年后到底會變成什么樣子？線上線下關(guān)系和占比僅是一個方面，更全面的“什么樣子”可稱之為“格局”，10年時間太長，本文基于數(shù)據(jù)、邏輯，再加上一些想象力，試圖向讀者預判一下5年內(nèi)中國零售電子商務(wù)的格局。

格局實際上主要是各參與方及相互之間的關(guān)系，從而，我們進行5個方面的格局預判（5大關(guān)系）：

　　1. 品類格局（關(guān)系）

　　2. 競爭格局（綜合電商與垂直電商之間的關(guān)系）

　　3. 零售格局（線上線下關(guān)系）

　　4. 產(chǎn)業(yè)鏈格局（批發(fā)與零售之間的關(guān)系）

　　5. 品牌商價值定位/格局（品牌商與零售之間的關(guān)系）

　　以下分別作簡單闡述。

　　品類格局（關(guān)系）：根據(jù)易觀國際產(chǎn)業(yè)研究數(shù)據(jù)，到2017年，食品將取代虛擬物品成為網(wǎng)絡(luò)零售中的第三大品類（占比10%）。第一、二大品類依然是服飾和3C，占比分別為30%和20%。2012年服飾、3C、食品在網(wǎng)絡(luò)零售中的占比估計分別為28%、24%、4%。食品之所以能進入3強，既得益于其規(guī)模（食品是整個零售中的第一大品類），也因為食品具有重復購買率高、黏性強等優(yōu)點。

　　競爭格局（綜合電商與垂直電商之間的關(guān)系）：綜合類電商集中度進一步提高，但若干垂直行業(yè)電商依然有發(fā)展空間。馬太效應(yīng)下，預計前二位綜合類電商市場占有率將從現(xiàn)在的80%左右進一步提高到85%，留給其他綜合類電商和垂直類電商的市場空間進一步縮小，但若干垂直類電商還能占據(jù)一席之地，比如說家居建材，由于需要較強的線下體驗，所以具備這方面資源、或能較好解決線上下綜合體驗的垂直電商就具有相對優(yōu)勢。

　　零售格局（線上線下關(guān)系）：到2017年線上零售額占比13%，線上線下融合趨勢將帶動線下零售“商務(wù)電子化”。根據(jù)易觀國際產(chǎn)業(yè)研究預測數(shù)據(jù)，2017年線上零售規(guī)模將達5.6萬億，相應(yīng)社會消費品零售總額將達42.9萬億，線上零售占比將達到13%。線上零售額盡管只占零售總額的13%，但部分品類的線上零售額與該品類零售總額的比例將遠高于這個比例，比如服飾為44%，3C為29%，所以馬云與王建林的賭局如果是針對服飾品類，10年后馬云贏的可能性就很大。同時有一點是確定，線上線下不是誰取代誰的問題，而是融合的問題，因為在“品質(zhì)、體驗、精準”三方線上線下各有短板，所以互為補充、融合發(fā)展是必然趨勢。

　　產(chǎn)業(yè)鏈格局（批發(fā)與零售之間的關(guān)系）：網(wǎng)絡(luò)分銷/批發(fā)B2B將成為重要的新興力量。以淘寶為例，分銷平臺即將升級為供銷平臺，即扮演了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商”服務(wù)角色。作為消費者我們可以把淘寶看作一個零售平臺，而作為業(yè)內(nèi)人，淘寶將不再是一個簡單的零售平臺，而是同時扮演供銷平臺的角色。

　　品牌商價值定位/格局（品牌商與零售之間的關(guān)系）：品牌商電子商務(wù)價值取向從“單一銷售導向”到“5重價值導向”。把電子商務(wù)當作銷售渠道只是一個方面，品牌商也會從品牌推廣、客戶覆蓋、服務(wù)提升、產(chǎn)品創(chuàng)新等其他四個方面來考慮和布局電子商務(wù)。

　　那么面向未來的電商格局，各類企業(yè)的應(yīng)對策略是什么的？

　　作為純電商企業(yè)，在多元化擴張獲得規(guī)模之后，必將開始考慮競爭力和利潤回報，其對策在于“差異化服務(wù)提升競爭”、“精細化運營創(chuàng)造利潤”。

　　作為線下零售企業(yè)，將繼續(xù)進行電子商務(wù)商業(yè)模式探索，而其方向在于以下“四項基本原則”：品類聚焦和管理、服務(wù)電子商務(wù)延伸、聚焦線下增量、把握聚合力量。

　　作為品牌商，既要做好電子商務(wù)的價值定位戰(zhàn)略，也需要用正確的方法贏得電子商務(wù)的勝利，4大關(guān)鍵成功因素是：定位、團隊、營銷、資源整合。

　
　報表的變革

　　怎么看到互聯(lián)網(wǎng)公司阿米巴組織每天的經(jīng)營狀況？這就需要對傳統(tǒng)報表的變革，從傳統(tǒng)損益表變成阿米巴的經(jīng)營核算表。

　　兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導向的，阿米巴經(jīng)營核算表是以用戶價值為導向的。其二，每個阿米巴各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。

　　為什么要變革成阿米巴經(jīng)營核算表？互聯(lián)網(wǎng)時代要求以用戶價值為導向，才能真正實現(xiàn)公司與客戶共贏共享。每個阿米巴都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為經(jīng)營者，不是被各種各樣的報表所左右，而是以阿米巴經(jīng)營核算表為平臺發(fā)揮每個員工的聰明才智和最大潛能。