阿米巴經(jīng)營模式與互聯(lián)網(wǎng)的“不謀而合”

　　面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的環(huán)境，百度、阿里巴巴、騰訊、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。在企業(yè)進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。

　　中國式阿米巴經(jīng)營模式是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代對速度的要求。體現(xiàn)為：管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)經(jīng)營報表的變革顛覆。

　　“不謀而合”

　　阿米巴經(jīng)營模式與互聯(lián)網(wǎng)公司的成功體系“不謀而合”！阿米巴經(jīng)營適合互聯(lián)網(wǎng)這種快節(jié)奏的變化，更加明確的衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)意工作的價值，最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動能動性，同時讓企業(yè)的業(yè)績和員工的收益倍增。將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，可以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，而阿米巴經(jīng)營模式則是一個理想的選擇。

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權(quán)掌握在企業(yè)手里，是企業(yè)決定用戶的時代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息性不對稱的主動權(quán)交給用戶，是用戶決定企業(yè)的時代。用戶在互聯(lián)網(wǎng)可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應(yīng)。例如，第一線的阿米巴組織發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽企業(yè)管理層的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)為員工提供資源支持，阿米巴經(jīng)營模式可以讓員工持續(xù)保持活力。

　　阿米巴經(jīng)營模式形成每個人的自我驅(qū)動機制，不斷管理創(chuàng)新。驅(qū)動的基礎(chǔ)是機會均等，驅(qū)動的目標(biāo)是為追求動態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才，每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。

　　推倒“金字塔”

　　阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的是對“金字塔”型組織架構(gòu)的顛覆，創(chuàng)新為“倒金字塔”型組織。為什么要創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營的“倒金字塔”型組織？因為互聯(lián)網(wǎng)時代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

　　我們將組織看成生命系統(tǒng)而不是機器，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的組織框架。而阿米巴經(jīng)營的“倒金字塔”型組織可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶需求是碎片化與個性化的，客戶個性化需求倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織，使得那些無法及時感知市場變化，缺乏迅速應(yīng)對能力的傳統(tǒng)企業(yè)將被淘汰。而成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，及時感知、洞察到市場微妙需求，迅速行動，在組織結(jié)構(gòu)上重心下移，將權(quán)、責(zé)、利向一線傾斜，讓驅(qū)動企業(yè)增長的發(fā)動機從集團總部變?yōu)楦鱾�阿米巴，乃至每個員工。

　　隨著企業(yè)組織重心的下沉，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)狀組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創(chuàng)新的阿米巴組織，它們互相協(xié)同，作為一個個節(jié)點再粘合成網(wǎng)狀，后面有企業(yè)的大資源平臺作后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚后方支持的聯(lián)動效應(yīng)。

　　在這種網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)中，市場的一線員工和阿米巴組織，開始擁有了組織資源調(diào)度的權(quán)力與能力，它們通過自己對客戶需求的感知，探測到市場機會，及時調(diào)動企業(yè)總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要打破部門之間的內(nèi)部壁壘，推進企業(yè)各個部門的橫向協(xié)作。企業(yè)在打破部門邊界方面，共享平臺的崛起起到了重要作用。通過共享平臺，企業(yè)打通了各個部門的顧客或用戶的數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)了針對某一顧客群各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作。

　　當(dāng)然，讓阿米巴經(jīng)營的“倒金字塔”型組織持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要動力，分別是外在驅(qū)力和內(nèi)在驅(qū)力。外在驅(qū)動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新，即阿米巴組織的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等流程必須圍著用戶個性化需求轉(zhuǎn)動。內(nèi)在驅(qū)動力來自阿米巴組織與用戶的契約，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有員工都會形成自我驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)。

　　馬云與王健林這兩個風(fēng)云人物“一個億”賭10年后網(wǎng)絡(luò)零售能否占零售總額50%的賭局，也將電商與傳統(tǒng)零售業(yè)誰將主導(dǎo)未來零售市場的話題再次推向風(fēng)口浪尖。

　　這個賭局也許本身沒有多大意義，但確實能引發(fā)大家的“猜想”：中國網(wǎng)絡(luò)零售電子商務(wù)10年后到底會變成什么樣子？線上線下關(guān)系和占比僅是一個方面，更全面的“什么樣子”可稱之為“格局”，10年時間太長，本文基于數(shù)據(jù)、邏輯，再加上一些想象力，試圖向讀者預(yù)判一下5年內(nèi)中國零售電子商務(wù)的格局。

格局實際上主要是各參與方及相互之間的關(guān)系，從而，我們進行5個方面的格局預(yù)判（5大關(guān)系）：

　　1. 品類格局（關(guān)系）

　　2. 競爭格局（綜合電商與垂直電商之間的關(guān)系）

　　3. 零售格局（線上線下關(guān)系）

　　4. 產(chǎn)業(yè)鏈格局（批發(fā)與零售之間的關(guān)系）

　　5. 品牌商價值定位/格局（品牌商與零售之間的關(guān)系）

　　以下分別作簡單闡述。

　　品類格局（關(guān)系）：根據(jù)易觀國際產(chǎn)業(yè)研究數(shù)據(jù)，到2017年，食品將取代虛擬物品成為網(wǎng)絡(luò)零售中的第三大品類（占比10%）。第一、二大品類依然是服飾和3C，占比分別為30%和20%。2012年服飾、3C、食品在網(wǎng)絡(luò)零售中的占比估計分別為28%、24%、4%。食品之所以能進入3強，既得益于其規(guī)模（食品是整個零售中的第一大品類），也因為食品具有重復(fù)購買率高、黏性強等優(yōu)點。

　　競爭格局（綜合電商與垂直電商之間的關(guān)系）：綜合類電商集中度進一步提高，但若干垂直行業(yè)電商依然有發(fā)展空間。馬太效應(yīng)下，預(yù)計前二位綜合類電商市場占有率將從現(xiàn)在的80%左右進一步提高到85%，留給其他綜合類電商和垂直類電商的市場空間進一步縮小，但若干垂直類電商還能占據(jù)一席之地，比如說家居建材，由于需要較強的線下體驗，所以具備這方面資源、或能較好解決線上下綜合體驗的垂直電商就具有相對優(yōu)勢。

　　零售格局（線上線下關(guān)系）：到2017年線上零售額占比13%，線上線下融合趨勢將帶動線下零售“商務(wù)電子化”。根據(jù)易觀國際產(chǎn)業(yè)研究預(yù)測數(shù)據(jù)，2017年線上零售規(guī)模將達(dá)5.6萬億，相應(yīng)社會消費品零售總額將達(dá)42.9萬億，線上零售占比將達(dá)到13%。線上零售額盡管只占零售總額的13%，但部分品類的線上零售額與該品類零售總額的比例將遠(yuǎn)高于這個比例，比如服飾為44%，3C為29%，所以馬云與王建林的賭局如果是針對服飾品類，10年后馬云贏的可能性就很大。同時有一點是確定，線上線下不是誰取代誰的問題，而是融合的問題，因為在“品質(zhì)、體驗、精準(zhǔn)”三方線上線下各有短板，所以互為補充、融合發(fā)展是必然趨勢。

　　產(chǎn)業(yè)鏈格局（批發(fā)與零售之間的關(guān)系）：網(wǎng)絡(luò)分銷/批發(fā)B2B將成為重要的新興力量。以淘寶為例，分銷平臺即將升級為供銷平臺，即扮演了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商”服務(wù)角色。作為消費者我們可以把淘寶看作一個零售平臺，而作為業(yè)內(nèi)人，淘寶將不再是一個簡單的零售平臺，而是同時扮演供銷平臺的角色。

　　品牌商價值定位/格局（品牌商與零售之間的關(guān)系）：品牌商電子商務(wù)價值取向從“單一銷售導(dǎo)向”到“5重價值導(dǎo)向”。把電子商務(wù)當(dāng)作銷售渠道只是一個方面，品牌商也會從品牌推廣、客戶覆蓋、服務(wù)提升、產(chǎn)品創(chuàng)新等其他四個方面來考慮和布局電子商務(wù)。

　　那么面向未來的電商格局，各類企業(yè)的應(yīng)對策略是什么的？

　　作為純電商企業(yè)，在多元化擴張獲得規(guī)模之后，必將開始考慮競爭力和利潤回報，其對策在于“差異化服務(wù)提升競爭”、“精細(xì)化運營創(chuàng)造利潤”。

　　作為線下零售企業(yè)，將繼續(xù)進行電子商務(wù)商業(yè)模式探索，而其方向在于以下“四項基本原則”：品類聚焦和管理、服務(wù)電子商務(wù)延伸、聚焦線下增量、把握聚合力量。

　　作為品牌商，既要做好電子商務(wù)的價值定位戰(zhàn)略，也需要用正確的方法贏得電子商務(wù)的勝利，4大關(guān)鍵成功因素是：定位、團隊、營銷、資源整合。

　
　報表的變革

　　怎么看到互聯(lián)網(wǎng)公司阿米巴組織每天的經(jīng)營狀況？這就需要對傳統(tǒng)報表的變革，從傳統(tǒng)損益表變成阿米巴的經(jīng)營核算表。

　　兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，阿米巴經(jīng)營核算表是以用戶價值為導(dǎo)向的。其二，每個阿米巴各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。

　　為什么要變革成阿米巴經(jīng)營核算表？互聯(lián)網(wǎng)時代要求以用戶價值為導(dǎo)向，才能真正實現(xiàn)公司與客戶共贏共享。每個阿米巴都以用戶價值為導(dǎo)向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為經(jīng)營者，不是被各種各樣的報表所左右，而是以阿米巴經(jīng)營核算表為平臺發(fā)揮每個員工的聰明才智和最大潛能。