阿米巴經(jīng)營分享，企業(yè)管理的“6重6輕”

 這幾年在走訪企業(yè)的過程中，我逐漸地發(fā)現(xiàn)，浙商在經(jīng)營管理中存在的諸多方面的問題可用“6重6輕”加以歸納，即：重市場(chǎng)輕商場(chǎng)、重“銷”輕“營”、重“管”輕“理”、重“情”輕“才”、重產(chǎn)品輕品牌、重利潤(rùn)輕企業(yè)。生命的本質(zhì)是一種平衡，一旦這種平衡被破壞，生命肯定解體。我們講這塊重要不是說那塊不重要，不同時(shí)期、不同階段、不同環(huán)境條件下的情況也是不一樣的，如何在這個(gè)天平上撥動(dòng)砝碼是一種藝術(shù)，需要企業(yè)家去把握。

“成于營銷，敗于管理”

　　市場(chǎng)需求。市場(chǎng)是我們很多企業(yè)的重中之重，因?yàn)檎憬覀円郧敖?jīng)常說，企業(yè)要從市場(chǎng)中來到市場(chǎng)中去，真正了解、把握是資源小省，眾多浙商都是從**起家的，也產(chǎn)生了“貨郎擔(dān)”、“螞蟻軍團(tuán)”等概念。浙商對(duì)市場(chǎng)天生的敏感，浙商發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力很強(qiáng)。當(dāng)年，眾多浙商利用信息不對(duì)稱，把甲地的東西販到乙地，再把乙地的東西販到丙地……他們總是“游來游去”，也因此有了浙商的“四千”精神。我們浙商也以這“四千”精神為傲。

　　改革開放后的20多年里，這種模式都發(fā)展得很好，因?yàn)樗m應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)相對(duì)封閉的要求，當(dāng)時(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低，大家活動(dòng)空間也小。人們可以通過買與賣賺取利差，所以他們把生意叫做“做性**”。

　　然而進(jìn)入新世紀(jì)以來，這種模式開始變得越來越不合時(shí)宜。隨著全球化與信息化的發(fā)展以及市場(chǎng)化的興起，市場(chǎng)一體化進(jìn)程加速，人們獲取信息的渠道變得非常廣泛。消費(fèi)者也已經(jīng)不需要再支付信息不對(duì)稱時(shí)期的“信息咨詢費(fèi)”了，商人們的利潤(rùn)便下來了。

　　大型購物廣場(chǎng)與連鎖店這兩種新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，也使**的利差越來越薄。電子商務(wù)的普及也必然擠占傳統(tǒng)**的市場(chǎng)份額。實(shí)體經(jīng)濟(jì)面臨的壓力也很大：國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，大量國際產(chǎn)品也涌入中國市場(chǎng)。讓人不安的是：許多企業(yè)主的意識(shí)還沒有變，他們對(duì)企業(yè)的理解仍然停留在**的層面；他們占領(lǐng)不了高端市場(chǎng)，也無力進(jìn)軍創(chuàng)新市場(chǎng)，只能玩低檔的。

　　當(dāng)前，原有的商業(yè)平衡正在被破壞，新的平衡正在建立的過程中，這將導(dǎo)致很多浙商明天遇到更大的困難：他們可以看到市場(chǎng)機(jī)會(huì)但把握不住，他們可以生存但非常艱難，他們不是新商業(yè)的主流模式，將逐漸被邊緣化。隨著產(chǎn)品價(jià)格越來越低，利潤(rùn)空間越來越小，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)只能被逼迫走一條路，那就是規(guī)模化，而規(guī)�；那疤崾菢�(biāo)準(zhǔn)化，需要非常強(qiáng)的現(xiàn)場(chǎng)管理能力。現(xiàn)實(shí)的情況是，許多浙商企業(yè)可以做一個(gè)很好的東西，但做不了一百個(gè)一樣的東西。今后，浙商遇到的困難會(huì)印證這句話：“成于營銷，敗于管理”。所以，我們?cè)谥厥袌?chǎng)的同時(shí)要把握現(xiàn)場(chǎng)。

把人“搞活”，把事“搞死"

　　重“銷”輕“營”與重“管”輕“理”，其實(shí)也是重市場(chǎng)輕現(xiàn)場(chǎng)派生出來的問題�！颁N”是**，而“營”則是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、滿足需求。兩者的經(jīng)營哲學(xué)完全不同。“銷”的思維方式是以“我”為中心的，“你”成為“我”實(shí)現(xiàn)目的的手段，是把東西搞出去把錢搞進(jìn)來的行為方式，表現(xiàn)出功利、自我、投機(jī)甚至小聰明。事實(shí)表明，當(dāng)消費(fèi)者不斷覺悟時(shí)，這些行為變得毫無意義，產(chǎn)品出不去的情況不斷發(fā)生。在一個(gè)消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代，我們需要轉(zhuǎn)變到另一個(gè)理念：消費(fèi)者需求的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造與滿足，才是企業(yè)工作的起點(diǎn)，也是企業(yè)工作的終點(diǎn)。

　　不少企業(yè)主把管理理解為控制，又把控制理解為控制人，但這不是管理而是統(tǒng)治。當(dāng)然，管理需要有控制的環(huán)節(jié)，問題在于：控制對(duì)象是人還是產(chǎn)品？是通過人直接去控制還是通過制度實(shí)現(xiàn)間接控制？其實(shí)，我們要把人搞“活”，把事搞“死”；要激勵(lì)人，讓人按照制度來動(dòng)。管理不是馴服奴才的皮鞭，而是激勵(lì)人們創(chuàng)新的天使。今天大量的管理是無“理”管控，其實(shí)“管理”也可詮釋成“要管住‘理’”。若能做到不同的人的行為方式、做事標(biāo)準(zhǔn)與衡量方式一樣，做出來的結(jié)果才會(huì)一樣。既然制度那么重要，難道就不需要管理者了？

　　世界的美妙就在于運(yùn)動(dòng)，一切都在變化中，所以人就少不了：不變的確定的部分用“死”的對(duì)付“死”的，變化的部分用“活”的對(duì)付“活”的。管理者要做2件事：把“活”的搞定，又要把“活”的搞死。很多老板搞定一次，卻搞不定多次，當(dāng)然就搞不定永遠(yuǎn)，因此我們只能造“藝術(shù)品”，卻做不了“復(fù)制品”，所以只能沒日沒夜地忙。

情是”水泥“，才是”鋼筋“

　　在大量的民營企業(yè)中，往往對(duì)“情”較為重視，要么是家族企業(yè)，要么就變成朋友企業(yè)、同學(xué)企業(yè)、老鄉(xiāng)企業(yè)……其實(shí)，情與才一軟一硬，一個(gè)是“水泥”一個(gè)是“鋼筋”，必須結(jié)合在一起，才能兼具韌度與強(qiáng)度。我們說要重“才”，并不是說要排斥“情”，富士康最近頻繁出事可能與內(nèi)部的“情”太少有關(guān)。泰勒的科學(xué)管理理論認(rèn)為管理是冷的，忌知人是有溫度的，如果企業(yè)管理缺乏韌度則容易斷裂，并以各種極端事件表現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)來說，情與才要平衡；“鋼筋”太多不行，“水泥”太多也不行；重情是為了穩(wěn)定，重才是為了發(fā)展。

品牌是“根”，利潤(rùn)是“果”

　　重產(chǎn)品輕品牌不對(duì)想必我們都好理解，那么重利潤(rùn)有什么問題呢？如果企業(yè)按照利潤(rùn)最大化運(yùn)營，哪里利潤(rùn)高往哪里去，就會(huì)像灌木一樣發(fā)散性發(fā)展，看起來很繁榮，最終只能是“一小撮”，卻長(zhǎng)不成參天大樹，我稱之為“產(chǎn)業(yè)分裂癥”。這將導(dǎo)致企業(yè)解體，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求專業(yè)化，這是一個(gè)只有專業(yè)化才能生存的時(shí)代。做企業(yè)就是做事業(yè)，不是比誰做得大，而是比誰做得久。我們只看到發(fā)展得慢的但活得久的企業(yè)，而看不到發(fā)展非常迅速又活得久的多元化企業(yè)。

　　企業(yè)要利潤(rùn)，但利潤(rùn)是“果”，是事業(yè)成功的緣起。我們要追求的是事業(yè)的成功，成功最終用利潤(rùn)來表達(dá)；但不能倒過來說利潤(rùn)高了企業(yè)就是好的，因?yàn)榭梢杂泻芏喾N形式導(dǎo)致高利潤(rùn)。很多企業(yè)有利潤(rùn)但沒有事業(yè)，這種企業(yè)今天看上去規(guī)模很大很繁榮，但只要形勢(shì)一變，等待他們的只有是死亡。對(duì)于企業(yè)家來說，很多時(shí)候放棄比堅(jiān)持更有智慧。