未來的績(jī)效管理不僅僅是HR的事

　　作為組織人才管理的重要方式，未來績(jī)效管理應(yīng)如何“進(jìn)化”，才能應(yīng)對(duì)人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)呢？如今，盡管幾乎所有企業(yè)都擁有績(jī)效管理制度，大部分企業(yè)也都能設(shè)定明確、可衡量的組織KPI，并層層下放、連結(jié)至事業(yè)處、部門及個(gè)人。然而，2015年DDI的調(diào)研結(jié)果指出，大部分企業(yè)的績(jī)效管理并未發(fā)揮應(yīng)有的效能。

　　根據(jù)多年來為企業(yè)高層及中層主管授課及咨詢的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為績(jī)效管理制度的失敗有四大原因：企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為一年兩次的績(jī)效評(píng)估可以提升績(jī)效；缺乏承諾，關(guān)注系統(tǒng)程序多過于關(guān)注人；混淆了績(jī)效管理（performancemanagement）與獎(jiǎng)懲管理（consequencemanagement）；績(jī)效管理只看結(jié)果。

　　績(jī)效管理面臨著再進(jìn)化的挑戰(zhàn)。未來企業(yè)應(yīng)做到以下5個(gè)轉(zhuǎn)變，才能讓績(jī)效管理真正助力企業(yè)與個(gè)人的績(jī)效提升。

　　從KPI變?yōu)槿�面的�?jī)效期待

　　KPI的達(dá)成在現(xiàn)今的大多績(jī)效管理中占了很大比重，但企業(yè)卻忽略了一個(gè)最重要的因果關(guān)系：“KPI達(dá)成結(jié)果與否通常跟能力/行為有關(guān)”，如一個(gè)員工總是達(dá)不到時(shí)間效率類的KPI，很可能與他“時(shí)間規(guī)劃管理”的能力差有關(guān)。

　　達(dá)成績(jī)效結(jié)果需要依靠“對(duì)”的知識(shí)/技巧/能力，所以，未來在訂定績(jī)效期待時(shí)，不能只訂定針對(duì)結(jié)果的KPI期待，也需明確對(duì)能力的期待，更重要的是，明確對(duì)發(fā)展自我能力的期待。

　　在未來，一個(gè)好的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該包括三部份：

　　·重要的目標(biāo)（KPI）

　　·需要展現(xiàn)的知識(shí)/技巧/能力

　　·個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

　　其實(shí)，好的績(jī)效管理在制度設(shè)計(jì)層面也可以達(dá)到多重目的，包括協(xié)助管理公司重要的價(jià)值觀/行為，發(fā)展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數(shù)據(jù)，作為培訓(xùn)需求分析的來源。

　　從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)

　　績(jī)效管理的目的是協(xié)助員工達(dá)到所承諾的績(jī)效，但如今大部分主管只把重點(diǎn)放在“評(píng)估”。但一年兩次的評(píng)估不會(huì)提升績(jī)效，通過不間斷的反饋及輔導(dǎo)才能提升績(jī)效。壞消息是，僅40%的主管具備反饋及輔導(dǎo)的技巧。

　　為了達(dá)到發(fā)展與提升績(jī)效的目的，未來的績(jī)效管理應(yīng)從一年兩次的績(jī)效評(píng)估對(duì)話向一個(gè)動(dòng)態(tài)的周期轉(zhuǎn)變（見圖表1），包括：

　　·期初的溝通期待、取得承諾

　　·過程中不間斷的反饋、復(fù)核及輔導(dǎo)支持

　　·期末的績(jī)效復(fù)核，強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的進(jìn)步及對(duì)未來的期待

　　許多主管在期末復(fù)核的面談中，會(huì)大略提到明年期待，就把這當(dāng)成已經(jīng)談過明年目標(biāo)了，所以，新一年常常是草草開始。正如“一年之計(jì)在于春，一日之計(jì)在晨”，若年初不將期待談清楚，又何談到達(dá)目標(biāo)呢？因此，未來一個(gè)好的績(jī)效發(fā)展周期，應(yīng)該把期初的溝通期待、期末的績(jī)效復(fù)核分開進(jìn)行。

　　此外，我們還要學(xué)會(huì)區(qū)分輔導(dǎo)對(duì)話與績(jī)效復(fù)核。輔導(dǎo)是針對(duì)特定的挑戰(zhàn)目標(biāo)/任務(wù)/能力進(jìn)行討論，以達(dá)到該目標(biāo)或提升某能力，而績(jī)效復(fù)核是針對(duì)所有KPI、期待的能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行進(jìn)度/結(jié)果的檢核，并從中找出需要保持以及需要調(diào)整的，以求在期末時(shí)完成大部分績(jī)效期待。

　　向共同責(zé)任演變

　　在將來，績(jī)效發(fā)展不僅是HR的責(zé)任，更應(yīng)向主管與員工的共同責(zé)任演變。在績(jī)效發(fā)展周期的運(yùn)行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關(guān)人員執(zhí)行在績(jī)效周期中該負(fù)的責(zé)任，并達(dá)到應(yīng)具備的能力。但若要績(jī)效周期運(yùn)行良好，達(dá)到發(fā)展績(jī)效的目的，主要責(zé)任則在于主管及員工身上�？�(jī)效管理從HR的責(zé)任向共同責(zé)任演變，主管與員工需要做到以下三方面（見圖表2）。

　　期初：主管負(fù)責(zé)與員工溝通并取得其對(duì)績(jī)效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，并先行寫好績(jī)效計(jì)劃。

　　期中：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)追蹤自己的績(jī)效，請(qǐng)別人給予觀察與反饋，并主動(dòng)尋求主管的輔導(dǎo)及定期的績(jī)效復(fù)核；主管應(yīng)給予觀察、反饋，提供必要的輔導(dǎo)支持，并定期進(jìn)行績(jī)效復(fù)核。

　　期末：?jiǎn)T工要先真實(shí)地衡量績(jī)效計(jì)劃中對(duì)于結(jié)果與行為的期待，找出自己做得好以及可改善之處。

　　這樣，員工將會(huì)對(duì)自己的績(jī)效更為當(dāng)責(zé)，而不再視績(jī)效管理為無謂的文書作業(yè)。

　　提升各層主管績(jī)效復(fù)核的“對(duì)話”能力

　　企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)通常存在一個(gè)誤區(qū)——關(guān)注系統(tǒng)程序多過于關(guān)注人。不論是HR，還是主管與員工，都花費(fèi)了大量的時(shí)間與金錢來定制績(jī)效管理系統(tǒng)、填寫各類表格。我們調(diào)研了93個(gè)HR主管，詢問“績(jī)效/人才系統(tǒng)對(duì)于提升績(jī)效管理程序的效率有多少影響”，只有30%的主管回復(fù)“有幫助或很有幫助”。當(dāng)問及“系統(tǒng)對(duì)于提升績(jī)效管理的有效性有多大幫助”，僅21%的主管回復(fù)“有幫助或很有幫助”。過于看重系統(tǒng)及程序表格，也降低了主管與員工對(duì)績(jī)效的承諾感，他們只會(huì)認(rèn)為這是無用的文書作業(yè)（見圖表3）。

　　績(jī)效系統(tǒng)不會(huì)協(xié)助HR主管了解問題、改善績(jī)效，只有主管與員工的對(duì)談才能有效改善績(jī)效。為了執(zhí)行好動(dòng)態(tài)的績(jī)效發(fā)展周期，未來主管需要具備三種能力：

　　輔導(dǎo)支持的能力。包含能分析、辨識(shí)績(jī)效問題背后可能的能力問題，啟發(fā)同仁思考解決方案。

　　對(duì)能力/行為觀察、反饋的能力。

　　進(jìn)行績(jī)效復(fù)核的能力。能有效地回顧過去，展望未來，并能激勵(lì)同仁持續(xù)追求進(jìn)步。

　　員工就像一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能完成沖刺，達(dá)到最終目的地（見圖表4）。而擁有了以上能力，主管就能給員工加油，協(xié)助員工沖刺、達(dá)標(biāo)，并在過程中提升自身能力。

　　區(qū)隔績(jī)效管理&獎(jiǎng)懲管理

　　即便是一年兩次的績(jī)效評(píng)估，側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)放在“回顧過去，展望未來”。員工與主管的績(jī)效對(duì)談應(yīng)找出為何成功、如何保持，為何失敗、如何改善。但大部分企業(yè)在制度設(shè)計(jì)方面，仍然聚焦于“優(yōu)良可劣差”的評(píng)估結(jié)果，甚至為了分配調(diào)薪或獎(jiǎng)酬資源，對(duì)員工進(jìn)行“強(qiáng)迫分配”，即只能有多少百分比得“優(yōu)”，其他評(píng)估等級(jí)以此類推。

　　企業(yè)為什么要這樣做？因?yàn)榇蟛糠值娜肆�資源混淆了績(jī)效管理與獎(jiǎng)懲管理，本末倒置地以獎(jiǎng)懲管理為目的來設(shè)計(jì)績(jī)效管理。這如何能夠讓員工及主管有承諾感？又如何讓員工充滿持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力？評(píng)分并不能提升績(jī)效，源于內(nèi)在想要持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力才能提升績(jī)效。

　　企業(yè)應(yīng)將薪資調(diào)整及獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行合理的連結(jié)——績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)只是主管進(jìn)行獎(jiǎng)酬決策的依據(jù)之一，而調(diào)薪/獎(jiǎng)酬決策還應(yīng)考慮以下四個(gè)因素，進(jìn)而幫助所有伙伴培養(yǎng)良好的做事方式，達(dá)到工作目標(biāo)。

　　第一，相對(duì)于該員工的工作責(zé)任，其薪資水平在該職務(wù)薪資級(jí)距內(nèi)的情況。假設(shè)以5分量表而言，某員工的整體績(jī)效高達(dá)4.5分，屬于高績(jī)效員工。但因?yàn)樗�在這個(gè)職務(wù)的薪資級(jí)距內(nèi)已屬于高薪資，所以調(diào)薪幅度有限。除非你打算提拔他到另外一個(gè)職務(wù)，承擔(dān)更高的責(zé)任。而你一旦這樣做，該員工明年的工作目標(biāo)要更高，才能調(diào)整其薪資與職級(jí)。

　　第二，該職務(wù)的不可替代性。有些職務(wù)所需的能力或?qū)�業(yè)知識(shí)很特殊，在市場(chǎng)上這樣的人才很少。縱然該員工的整體表現(xiàn)（包含目標(biāo)及行為）平平，但為了留住他，可能還是要采取例外的做法。

　　第三，獎(jiǎng)勵(lì)的目的。調(diào)薪看的是績(jī)效總分，但獎(jiǎng)勵(lì)可能只看某一項(xiàng)目的達(dá)標(biāo)率。例如公司今年強(qiáng)調(diào)的是成本控制，根據(jù)各部分的成本控制達(dá)標(biāo)比率，可以發(fā)放不同比率的獎(jiǎng)金。

　　第四，團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的平衡。如果公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度完全依據(jù)個(gè)人的績(jī)效分?jǐn)?shù)來定，那么，可能造成員工將個(gè)人利益置于組織目標(biāo)之上。以5分量表而言，即使每個(gè)人都拿到4——5分的高分，但是公司的整體目標(biāo)沒有達(dá)到，這時(shí)就要權(quán)衡能否調(diào)薪、獎(jiǎng)勵(lì)。

　　組織內(nèi)沒有任何一個(gè)制度，可以取代主管應(yīng)該肩負(fù)的決策與判斷。在獎(jiǎng)酬決定方面，績(jī)效管理制度的數(shù)據(jù)是主管在做決策時(shí)的考慮因素之一，但是績(jī)效管理制度并不能給主管一個(gè)制式的標(biāo)準(zhǔn)，他們?nèi)孕枰�花費(fèi)腦筋做出重要的人事決策。

　　對(duì)于企業(yè)而言，如能遵循上述績(jī)效管理方法，企業(yè)將在各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)（如營(yíng)業(yè)額、客戶滿意度、客戶留任率上的表現(xiàn)）方面，至少要比那些未能有效執(zhí)行績(jī)效管理的企業(yè)高出三倍。