企業(yè)在設計任職資格體系時的注意事項

　在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)業(yè)務增長迅速，而企業(yè)的人力資源發(fā)展相對落后，人才的任職資格評定，人才招聘的選擇，員工提拔的流程都是人力資源部門急需解決的問題。任職資格體系的建立也就成為了企業(yè)不可或缺的一環(huán)。在任職資格體系下，什么樣的員工是企業(yè)崗位需要的，什么樣的能力是企業(yè)缺少的，什么樣的員工是企業(yè)需要提拔的這些問題都能獲得解決。人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關注和研究，也有許多成功案例的實施。以下是華恒智信分析員為您提供的企業(yè)在設計任職資格體系方面的注意事項與解決方案。

　　任職資格是指從事某類職位某級別任職者所必須具備的知識、經(jīng)驗成果、技能與素質的總和。任職資格管理體系是有三大體系共同組成，其分別為：任職資格標準體系、任職資格評價和應用體系。其中，（1）任職資格標準體系是指通過將崗位的工作性質進行系統(tǒng)分類、分層，同時在對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的分析基礎上確定各職類在未來承擔的責任，應該具有的知識經(jīng)驗、技能和素質標準。（2）任職資格評價體系則是為了能有效地評價每個人與其職類、職級所對應的知識經(jīng)驗、技能和素質狀態(tài)的測評方法、測評點及相應的制度。（3）任職資格應用體系則是指任職資格標準及評價結果應用與招聘、薪酬、培訓、崗位設置、績效管理、選拔等領域，其目的是能指引使得公司能招聘到合適的人員、激勵和幫助在職員工能快速提升自己的技能，并依據(jù)員工的技能給予回報和確定崗位的管理制度的總稱。

　　任職資格管理體系的真正目的是為了系統(tǒng)地構建和開發(fā)員工的能力，這種員工的能力最終會體現(xiàn)在公司的核心競爭力上。企業(yè)的經(jīng)營實質上就是經(jīng)營客戶和經(jīng)營員工，只有更好地經(jīng)營好自己的員工才能經(jīng)營好自己的客戶，對客戶的經(jīng)營最終是通過員工得以實現(xiàn)的。任職資格體系的目的就是為了開發(fā)和經(jīng)營員工的能力。任職資格管理體系如何做到構建和開發(fā)員工的能力呢？人力資源專家——華恒智信顧問團隊建議您在建立任職資格體系的過程中注意以下幾個方面的事項。

　　首先，注重勝任素質模型與任職資格管理的關系。不少人認為把冰山模型分成兩部分，冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以下的部分叫做勝任素質。其實這種觀點是錯誤的。國內(nèi)對任職資格管理的研究還處于起步階段，這方面的參考書籍比較少，很難形成一個統(tǒng)一的模式�；谏詈竦睦碚撗芯亢蛯嵺`經(jīng)驗，華恒智信分析員認為，任職資格管理與勝任素質模型是包含與被包含的關系。即任職資格標準包括知識技能、素質、行為、貢獻等內(nèi)容，素質模型是其中非常重要的一部分。

　　其次，關注任職資格標準的建立過程中各部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。在建立任職資格管理的過程中，各個部門需要配合人力資源部門進行資格標準的訂立，做到標準一致，同一個衡量標準。有的公司在資格標準的不同部門之間崗位的資格標準的行為標準的定性上出入很大，還有就是各分公司之間也容易出現(xiàn)標準不一的問題，同一個崗位這個分公司這樣“定”資格標準，那個分公司那樣“定”資格標準，如此一來就出現(xiàn)了資格標準混亂的狀況了。

　　最后，確認任職資格標準的落地實施。大部分公司花大力氣建立起來的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據(jù)，如此一來，任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運用在招聘上，而且在培訓、考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等領域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤活整個企業(yè)的管理，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一�？梢娖湟饬x的重大。

　　那么究竟應該如何真正有效地將任職資格體系推行落地呢？華恒智信分析員根據(jù)多年以來從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗建議您對以下幾個關鍵點進行重點監(jiān)控：

　　一、任職資格標準設計過程控制。在項目設計階段中，任職資格標準的設計一定要貼合客戶的實際情況，標準的描述不易過泛，應具有可操作性，那么如何來保障任職資格標準如何具有可操作性呢？首先，在過程中和客戶共同來設計任職資格標準，然后當任職資格標準的初稿制作出來后，一定要組織各業(yè)務相關的骨干人員一起仔細的閱讀和理解，將任職資格標準的初稿進一步細化，保證客戶方人員對任職資格標準的理解沒有偏差，同時也可以使任職資格標準具有可評估性。

　　二、推行前期準備工作控制。任職資格標準確定以后，就要著手準備推行了，這時首先要制定詳細的推行方案，包括推行計劃（包括任職資格標準的培訓學習等）、評分的組織及職責、評分標準、評分方式、爭議的處理、認證的題庫以及相關的一些評分模板的制作，模板最好具有較好的可操作性，。提前將這些準備工作做好，便于后期的工作開展。

　　三、任職資格首次就位控制。客戶第一次的任職資格認證就位，往往都是摸著石頭過河，那么難免會有就位不妥的地方，一般這種情況，我們建議在半年之后做一次Review，重新審視第一次就位的情況，進行必要的調(diào)整。首次就位的原則是就低不就高，也就是說假如一個員工，其主管認為他的能力達到了任職資格標準3級的水平，那么就要先看他是否具備前一個級別的任職資格標準要求，故首次就位就應該把他定級為2級，這樣既為員工未來的發(fā)展預留了較長的通道，同時也可以避免員工的期望度過高，帶來一些負面的影響。首次就位主要以主管提供就位建議，相關專業(yè)的認證小組通過討論確定最后的就位定級，然后主管與員工進行單獨的就位溝通，員工再根據(jù)就位定級去準備相應的答辯材料。

　　四、任職資格認證過程控制。認證開始前需要對評委進行集中培訓，培訓的內(nèi)容主要是認證評估的原則、認證評估的流程及職責、時間分配、評估模板的使用說明等。一般來說，每個人的認證時間為1.5小時，前半個小時由答辯人自我陳述，然后認證小組評委花1個小時左右的時間進行提問和打分。另外，認證小組的評委需要在認證前對任職資格標準進行深入的理解，準備一些相關的問題，也可以參考我們提供的評估題庫。在認證評估的過程中，評委可以根據(jù)答辯人的回答進行深入式的挖掘，以便發(fā)現(xiàn)更深層次的情況。

　　我想通過對以上關鍵要素的控制，可以順利保障任職資格體系的落地推行，當然，同時還要利用科學有效的項目管理手段對項目整體情況進行管理，才能保證項目最終的成功。