華為任正非：商業(yè)領域中國崛起的符號

　　任正非和他所創(chuàng)辦的華為一直以來的低調是人所共知的，在我們對改革開放30年進行回顧的時候，任正非是中國最難寫的企業(yè)家，也是最值得寫的企業(yè)，因為任正非和華為之于中國，在這個時代有著特別重要的意義，在全球許多經(jīng)濟體商界精英們的眼中，華為已經(jīng)是“中國崛起”在商業(yè)領域的具體體現(xiàn)。

　　但是，任正非之于中國還有另外一層意義，那就是，對更多正在努力尋求成功的中國民營企業(yè)家們來說，任正非的經(jīng)驗和教訓是一個無比寶貴的財富。不論任正非是否主觀上愿意，在向世界級企業(yè)邁進的課程上，任正非已經(jīng)成為了一位老師。以區(qū)區(qū)2萬元人民幣從代理銷售南方通信的HAX型模擬交換機起步，躋身世界級電信設備供應商行列的事實，顯然對中國民營企業(yè)家有很大的震撼力。他們希望了解這個了不起的成就背后，有哪些方面是值得自己借鑒的。

　　實際上，任正非和華為已經(jīng)被學習過不知多少回，從“華為基本法”到“狼性文化”，再到“集成產(chǎn)品開發(fā)”和“海外市場”，華為每一個階段的成功，都會讓它不由自主地成為其他企業(yè)的榜樣。但是，學習者從來也沒有真正從任正非身上復制出同樣耀眼的成功。

　　今天，在我們對改革開放30年進行回顧的時候，我們提出的問題是：任正非志存高遠的商業(yè)思想之于中國的意義是什么?撇開那些可以讓人復制的“術 ”，任正非這個先行者在走向世界級企業(yè)過程中標示出的“道”是什么?從這個意義上講，今天，相對于“任正非做了什么”而言，我們更關注“任正非為什么這么做”。

　　基業(yè)長青靠機制

　　改革開放以來中國企業(yè)發(fā)展的歷史中，成功企業(yè)往往都很類似，那就是創(chuàng)業(yè)期產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的偶然選擇加上優(yōu)秀的企業(yè)家素質。今天，我們仍然不得不面對這樣的現(xiàn)實：今天的中國，仍然是企業(yè)家獨領風騷的時代，但過于依賴優(yōu)秀企業(yè)家個人能力的企業(yè)，往往都不能可持續(xù)地發(fā)展壯大。

　　1995年之前的華為，就是處于這樣一個混沌階段，而之后的3年，就是任正非對這個問題理解升華的3年。1995年到1998年間，任正非從哲學的角度出發(fā)，將企業(yè)看做一個有機的生命體，開始了對華為如何保持基業(yè)長青的探索。

　　1998年，任正非在華為內刊發(fā)表的《從必然王國到自由王國》，算得上是他3年探索的一個階段性總結。任正非認為，創(chuàng)業(yè)階段的成功，是靠企業(yè)家行為，拚命抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引。但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，要擺脫“3個依賴”———對人才的依賴、對技術的依賴和對資本的依賴。在擺脫了這些要素的依賴之后，企業(yè)要通過建立機制來塑造企業(yè)的基業(yè)長青。

　　從華為對產(chǎn)品研發(fā)的認識和實踐上，可以清晰地看到任正非對企業(yè)基業(yè)長青規(guī)律理解的持續(xù)深化。華為當年是依靠代理別人的產(chǎn)品起家，隨后開始開發(fā)自己的產(chǎn)品，接著，華為將交換機產(chǎn)品所獲得的利潤投入到光網(wǎng)絡產(chǎn)品和智能網(wǎng)絡產(chǎn)品，又將這些產(chǎn)品中賺得的錢繼續(xù)投放到移動通信產(chǎn)品研發(fā)中去。但是，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的開發(fā)產(chǎn)品能力，這就需要一套機制來保障一個高效的研發(fā)管理體系的運作。華為花費十數(shù)億，耗時5年，甚至不惜改變企業(yè)文化和原有行為模式的集成產(chǎn)品開發(fā)，就是為了實現(xiàn)這種高效研發(fā)機制的建立。

　　2000年以后，華為一度增長放緩，雖然普遍的看法是源于IT的冬天以及高層決策的失誤，但任正非認為華為與國際企業(yè)在管理和經(jīng)營運作能力上的差距才是更深層的原因。所以，這個普遍被看作華為最困難的5年，反而成了其成為國際級企業(yè)關鍵5年。

　　人與制度“雙核”

　　在中國企業(yè)30多年的市場化進程中，不可忽略的是人與制度的相互作用。1995年之后，任正非已經(jīng)開始認識到這個核心問題。

　　在人的方面，他通過與市場部集體辭職的行動，向全體員工發(fā)出信號，華為已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)期的個人英雄主義向提高職業(yè)化管理能力的方向轉變。

　　在制度方面，通過《華為基本法》3年的起草和實行，將存在于自己大腦之中的價值觀有效“移植”到人的頭腦之中，從而在一代一代的管理者不斷更替的過程中也能夠保障華為的優(yōu)秀制度得以傳承。

　　1998年之后，在任正非開始構建華為現(xiàn)代企業(yè)制度體系之后，華為人與制度“雙核”運作的思路顯得更加清晰。通過引進集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、財務四統(tǒng)一、IT系統(tǒng)等國際先進的業(yè)務流程體系，讓華為的組織運作系統(tǒng)更加有效。制度的改變也同時推進了華為人從“狼性”向職業(yè)化的轉變。

　　從1998年開始，任正非在華為內部通過局部、分步進行的管理“西化”，歷時8年，才為空降部隊的引入打掃出一個相對干凈的房間�，F(xiàn)在，華為一個國際化中層團隊已經(jīng)形成。

　　華為在“人與制度雙核”的發(fā)展軌跡有很強的代表性，我們可以看到，中國企業(yè)最大的痛苦不在于認識到自己與國際企業(yè)之間的差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，卻無法依照國際企業(yè)已經(jīng)驗證的成功發(fā)展模式去追趕，只能基于人與制度的現(xiàn)狀，采取一些迂回的方式前行。

　　在這一點上，任正非的一些外界看來很難理解，甚至看起來有些“偏執(zhí)”的做法，恰恰是華為企業(yè)哲學中閃光的一點。

　　摒棄“特色企業(yè)文化”

　　說起任正非，“狼性說”和“運動”幾乎已經(jīng)成了人們心中無法磨滅的形象。但是華為今天已經(jīng)逐步摒棄了這兩點，任正非的思想是，在華為走向國際化和世界級企業(yè)目標的過程中，已經(jīng)不再僅僅把自己的“特色”作為企業(yè)的核心戰(zhàn)斗力了。而這個過程的轉變，對于很多正在希望學習華為文化的企業(yè)來說，恰恰是很值得思考的。

　　1995年底，任正非以一篇題為《目前的形勢和我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。在接下來的市場部集體辭職大會結束的時候，許多人眼含淚水走向主席臺，抒發(fā)自己的感受，臺下則有人喊起了口號：“前進，華為!前進，華為!”

　　此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼，從《華為基本法》的學習，“產(chǎn)品開發(fā)幼稚”的大討論，高層發(fā)起、自上而下、層層推進式的群眾運動成為了華為的招牌模式。這些運動，成為任正非鍛煉和甄選人才的重要手段，也催熟了華為年輕的一代。

　　運動的功效很大，但弊端也逐漸顯露出來，狂熱的宗教式“洗腦”的次數(shù)一多，效果就大打折扣。“老運動員”們都有“一葉知秋”的本領，在運動過程中能夠從容把握局面，如果不能順勢而上，至少也能獨善其身。因此，任正非認識到，自己身邊的附和者多了起來。

　　2000年以后，伴隨著現(xiàn)代管理制度的構建，任正非開始有意識地減小表面的“運動量”，從臺前走向了幕后，跨部門的變革小組取代了總裁的個人指揮。

　　華為的“狼性”也經(jīng)歷了類似的轉變過程。

　　20世紀90年代，華為對關系營銷的運用達到了極致，“狼性”中的前赴后繼，也讓國際競爭對手感到膽寒。但是，隨著企業(yè)規(guī)模和影響的日益擴大，以及國內整個企業(yè)競爭環(huán)境的趨于規(guī)范，“狼性”這種不按規(guī)則出牌的成本變得越來越高，于是，在華為，即使一名普通員工因病去世，都會受到包括中央電視臺在內的全社會關注。任何不守規(guī)距的行為，都可能對企業(yè)的續(xù)存產(chǎn)生危害。

　　任正非的思想，這時候被大量的國際普遍的商業(yè)規(guī)則充斥著。比如，面對思科的官司，華為選擇了“用美國的方式，在美國當?shù)卮蜈A官司”的做法。雙方后來的和解被一些分析人士看作是中國企業(yè)的勝利，實際上，華為的勝利是按照國際規(guī)則塑造企業(yè)，按國際游戲準則辦事、利用國際通行的商業(yè)武器所取得的勝利。

　　在任正非看來，從“特色文化”到國際規(guī)則之間的轉變并不如“全盤西化”那么簡單，而是一個復雜的“揚棄”過程。