人和人最大的競爭差異在于認知！

　學會享受競爭

　　我派人到舊金山遍訪當?shù)氐墓�，覺得當?shù)氐墓径疾槐任覀儏柡Χ嗌�，想了想后就覺得真的有機會。當我提出，中國公司也可以國際化，我們不做國內(nèi)市場，只做國際市場，反而更有機會，合伙人都被我嚇壞了。后來，我們就登錄了紐交所。我只做了一件非常微不足道的事情，在當時的口上選擇了可以做的一個事情。從幾千萬到6個億，我們用了三年時間，收入連續(xù)5年增長100％，事實上我們就做對了一件事情。關鍵是，我們?nèi)绾蜗嘈耪J知的重要性，最大的壁壘其實是腦海的壁壘，而不來自于今天所看到的所有的其它看法。 

　　金山安全有400人，都在珠海，我當時在北京，要到珠海整合這400人，是多么困難的事情。珠海的骨干告訴我，他們跟北京人一樣，都會上網(wǎng)，憑什么要來管我？我一下子就被堵住了，后來我說不能說是我管你，然后我們一起工作，在每個點上貫徹思想。一年以后，我們動員了100個人到北京。每天思想的碰撞、認知的達成是最重要的事情，跟在互聯(lián)網(wǎng)上理解更深的人去不斷的學習，就更能達到提高。

　　能夠成功是因為擁有獨立的認知

　　我一直不覺得我是一個特別自信的人，人生充滿了大大的失意和失敗。但到后來，突然有一天發(fā)現(xiàn)，后面的轉折真的是太大了。我真正認識到，人和人之間是沒有本質差別的就算別人有很好的履歷，我也能超過，任何人本質的差別來自于認知的差別，只要能突破思維障礙和思維邊界，就能夠變成不一樣的人。 所以，永遠不要看存量市場，永遠要看自己擁有的是什么，永遠要看自己腦海里面產(chǎn)生的認知是什么，這才是這個時代，我們有可能去創(chuàng)造價值的核心基礎。只有大家都堅信，認知是核心差距，才談得上判斷，遺憾的是，很多時候我們并不堅信。最終你能夠成功，是因為你能夠擁有自己獨立的認知，并且相信它真的很有用。

　　我強烈建議《人類簡史》這本書。人和動物不一樣，不是因為直立行走，而是因為有共同的認知，相信認知可以改變，堅信有更好的科技可以改變。互聯(lián)網(wǎng)今天承載了這個使命，我希望大家堅信互聯(lián)網(wǎng)帶來的認知革命，去參與其它任何革命更大的一次蓬勃的大浪。今天雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了巨無霸，出現(xiàn)了BAT，但我相信互聯(lián)網(wǎng)會成為基礎產(chǎn)業(yè)，所有行業(yè)都應該被互聯(lián)網(wǎng)改造，每一次改造都是一次機會。

　　創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，要找到關鍵和深度的點

　　為什么美國公司都能成功呢？如果這些事情不夠大、不夠與眾不同，那就不值得做，如果不夠大，就意味著天花板有限，如果不與眾不同，那就是這個行業(yè)已經(jīng)有一個領導者在等著你廝殺。有些項目基本上是覺得服務不夠好，就把它改善一下，這樣是不行的。比如，朋友圈的功能不好，你把朋友圈改一下，這很難成為創(chuàng)業(yè)的基礎。

　　我自己是在非常艱難的時候創(chuàng)業(yè)，那個時候我?guī)Я藥讉�人就離開了。在之前，我的思維是產(chǎn)品思維。當時我在做360安全衛(wèi)士的時候，我做到了PC安全軟件覆蓋超過100萬，我就覺得只要把一件事做好，我就能贏。我重新做金山毒霸的時候，又發(fā)現(xiàn)不是這樣，看到別人的缺點，你有機會切入的時候，往往就是危機的開始。 

　　長期的小眾喜好，不是顛覆式創(chuàng)新。因為我有一個別人打不進來的領域，以為這就是創(chuàng)新，或者是創(chuàng)業(yè)的機會，不是的。比如我管樓盤，我在重慶有這么多樓盤，這是我的優(yōu)勢，反過來講其實是你的劣勢，你這種模式走不出重慶，你也很難到北京成都。因為這種模式就這么大，你怎么能不斷去復制呢？

　　還有功能性，強調美學，這肯定是導致他的產(chǎn)品成為顛覆式產(chǎn)品，他的手機市場不可能有多大的，但對美的那種獨一無二的追求是小眾化的，小眾市場變成主功，你只能拿到一點份額，但很難變成顛覆式的。

　　顛覆式創(chuàng)新需要找到破局點

　　首先，我推薦一本書，叫《商戰(zhàn)》。最好切的辦法是切邊緣，在沒有人進入的市場打下企業(yè)的基礎。

　　第二，未來的風口是機器人，現(xiàn)在是小眾，但它未來可以成為大眾。人類從事的重復勞動一定會被機器人替代，所以是大趨勢。我想了機器人的事情，是未來很多年都可以做的事情，現(xiàn)在又是邊緣又是未來的風口。

　　第三，極簡切入，就是從一個點開始。微信紅包10幾個人這么小的一個團隊，這么小的產(chǎn)品，顛覆了阿里的布局，一天上億，而支付寶整天才6000萬。當年做清理工具的時候，獵豹那么小的公司也能做到，所以要找到破局點。

　　最后一點叫孤注一擲，要死也要死在創(chuàng)業(yè)的路上。只有專注、只有全力以赴，才能顛覆式創(chuàng)新。我認為情懷創(chuàng)業(yè)啟動時的動力，重要的不是情懷，而是成本。就像美國人不是不屑于去拷貝別人的東西，而是拷貝的成本太大了。一旦你去拷貝別人的時候，別人已經(jīng)領先起跑了。

　　創(chuàng)業(yè)和超越本質源于彎道

　　我們可以看到，可能中國公司執(zhí)行能力是最強的，但也意味著執(zhí)行成本最低，我們要比別人更努力，比別人成本更低。你只靠執(zhí)行去創(chuàng)業(yè)，你只能往下走。

　　領先者比你更聰明，更有資源，更允許犯錯，甚至更努力。每次我跟小米董事長聊天，都是晚上聊天到半夜，他第二天9點都要準時工作。關于任何熱點信息我發(fā)給馬化騰，他都會看，都會回我。

　　因此，領先者如果你在同一個賽道上，就是帆船理論，決定了你幾乎無法在走道上超越對手。

　　足夠多時間尋找和思考

　　新機會是一定要去想的，我是方法論的堅定相信者，我一直不相信只有生命顯赫的人才會成功。我一直認為方法可以讓你達到一定的高度，不斷去改變自我和方法論的堅持，就有機會。作為我們創(chuàng)業(yè)者而言，一定要花足夠多的時間在尋找和思考上，這樣比一上來就干要好得多。

　　我在臺北大學演講，一個同學說，你創(chuàng)業(yè)的時候有10萬臺幣，我沒有錢，我怎么創(chuàng)業(yè)？我說，你買一張機票去北京，天天去咖啡館聽計劃書，如果你能忽悠來一筆錢就可以創(chuàng)業(yè)了。因為這些所有的時間都是花在“尋找”上，這個關鍵點都沒有想清楚，你很難完全靠執(zhí)行做得到。機會尋找的重要性遠遠大于執(zhí)行。

　　好的戰(zhàn)略，就是你想清楚的一個方向，執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分，好的戰(zhàn)略不依賴好的執(zhí)行力。要找到一個好的方向，找到這個大風口，我解決了大問題，這就是方向的重要性。優(yōu)秀的戰(zhàn)略，是在開戰(zhàn)之前，就有七分勝算。

　　仰視新興的東西

　　預測就是穿越未來看現(xiàn)在，升維思考。仰視，空杯學習，現(xiàn)象即規(guī)律。偵察兵模式，用資源換機會。所以我覺得，面對一個新興的東西，永遠要保持一個仰視的心態(tài)。如果說我在過去的幾年中，取得了一點成績，那就是心態(tài)本身。

　　三個關鍵詞——

　　預測準則：

　　（一）創(chuàng)造新市場，不在過去的市場糾纏；

　�。ǘ┻吘壡腥�，垂直市場第一，甚至壟斷，不作為跟隨者，這是一個判斷的結束；

　　（三）不仰攻，不依賴執(zhí)行力。

　　破局點：一定要堅信單點的力量，所有的布局都是結果，不是原因。這個時代，單品帶體系。做好一件小事就能改變世界。

　　ALL IN：是一個反人性的工作，每個人都期望通過更多的可能性去減少風險。資源永遠稀缺，尤其是精力。偵察兵迅速切換為十面埋伏。所有資源環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。所以只做一件事情，是這個時代最大的法則。你能撬動的資源可能會超出你的想像，就是你把一個點打得足夠強的時候，它會有爆破性的力量。

　　分享一個谷歌和Facebook的案例。在Facebook崛起的時候，谷歌人員規(guī)模遠遠小于Facebook，F(xiàn)acebook所積累的能力也比谷歌差了很多。比如微企這個項目，單點的技術能力的攻關上，我依然認為谷歌是最好的。我在近距離和Facebook的工作中，他們用了非常專注和與眾不同的策略點，在整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響上，已經(jīng)并不遜于谷歌。他在剛剛崛起的時候，就認為圖片和社交是未來。

　　我通過這個例子想的是，一家公司真的要做那么多事情，真的要投那么多人嗎？如果領導者能夠找準未來出現(xiàn)的一個機會點，會成功的機率可能要擴大十倍。華為在整個市場80％的基礎上，領導者要做國際化，全公司沒有一個人支持�，F(xiàn)在華為70％以上來自國際化，它打開了視野，能夠以全球視野去考慮，以全球的規(guī)模去考慮自己的考慮。

　　打開自己的視野，在大的維度上思考，這是我?guī)啄攴浅Ｖ卮蟮淖兓�，也是讓我自己受益最大的地方�?/p>